于是从2004年开始，没有人再敢从郭台铭的手里抢订单，也几乎没人再有这个本事，一直到王传福的出现。王传福最早一次见鸿海总裁郭台铭，是应郭台铭之邀。郭台铭见王传福的目的很单纯：拿下一笔比亚迪的生意，成为其电池塑胶壳的供应商。那时的郭台铭绝没有想到日后比亚迪会成为富士康在内地的强大竞争对手。

王传福曾经说起过当年和郭台铭见面的过程，郭台铭在房间里和他对话，富士康各部门的经理们都毕恭毕敬地站成一排守在门后，谈到哪个问题时，郭台铭会随时把相关负责人叫进来。制造企业富士康的等级森严和纪律严明让王传福印象深刻，而郭台铭的霸气和排场却让王传福不以为然。

同样是制造企业，同样追求成本控制，王传福和郭台铭的路数完全不同。比如同样是降低成本，郭台铭在“人”上下功夫，充分挖掘中国人多，又极能吃苦的优势。王传福不同，他一开始就在“机器”上下功夫，充分挖掘中国能人多，个个心灵手巧的优势。郭台铭的机器都是进口的，最好的。但王传福的机器一开始就部分进口，部分自己造。从比亚迪起家开始，王传福走的就是低成本的发明创造之路：买不起高度自动化的生产线，就自己动手用土法上马生产线，用人力之巧与自动化机器竞争。就凭这种土洋结合的“中国式创造力”，比亚迪生产线成本大大降低，产品成本也跟着下降。当年，日本电池厂商的报价是8美元，而比亚迪的报价只有2.5美元，很快成为全球第一大的二次充电电池厂商。

此外，经商多年的郭台铭已经把降低成本的方式走到了极致，无孔不入地追求细节的控制。而王传福的做法是在节省成本上“抓大放小”。

举个例子，富士康到外地出差的员工，回来报销时要求把每一张发票都要填清明细，甚至要注明起始点和终点。比亚迪没有这种规定，王传福觉得这样做有些太苛刻。在他看来，比亚迪应该让员工觉得舒服，不要让他们觉得企业是在跟自己斤斤计较。在王传福心里，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较这些更有效。

郭台铭购买了两架私人飞机，王传福就认为，即便企业做得像富士康那么大，他也绝不会这么干，除非他想从造汽车转向造飞机。包括王传福在内，所有比亚迪公司高管和员工一样，出差一律都坐经济舱，王传福从来都没做过头等舱。有些企业会为了一个内部员工大会就花费几十万元，而比亚迪就不开什么会，更不会为此花这么多钱。

和富士康比起来，比亚迪还有一个最大的成本优势，用王传福的话说就是：“富士康在内地有4000名台湾高管，这些人的薪水相当于我们10万名工人的工资。”王传福的节俭就是根据他的价值观和评判体系，不该花的钱一律不花，但该花的钱也绝不计较。熟悉王传福的人最佩服他的一点就是“这辈子绝不当守财奴”，利益与员工共享。

就是因为有了这些优点和优势，王传福的“土炮”才能挑战郭台铭的“洋枪”。2003年，比亚迪从手机电池出发，低调进入手机代工市场，与鸿海渐渐交火，后来发展到手机电池、液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有手机零部件，并获得装配手机的认证。关键是，同样一个手机方案，比亚迪的成本据说要比鸿海还低20％。价格上的优势和诺基亚等厂商的刻意扶持，让比亚迪获得众多手机厂商的大单，很快成为诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信、松下等巨头的主要供应商，硬生生地虎口夺食。

更让郭台铭生气的是，王传福完全抓住手机行业怕鸿海独大的心态，趁隙挤进手机产业链。比亚迪以过去做手机电池的合做关系做基础，说服诺基亚把CDMA手机代工订单转给比亚迪，他们的特色就是使命必达，效率极高。现在的比亚迪，已快速成长为中国的鸿海。比亚迪甚至连设厂都紧盯着鸿海成本，鸿海在龙华设厂，比亚迪就在离龙华开车不到两小时、更偏僻、成本更低的小镇葵涌设厂。鸿海在捷克设厂，比亚迪就在更偏远的罗马尼亚设广，想尽办法贴近鸿海的成本，也更接近客户。

也因为用人大胆，野心、雄心俱在，才让王传福敢向如今营收规模比比亚迪大近十七倍的鸿海下挑战书。两人结下的梁子终于在2005年爆发。2006年5月4日，富士康的网检系统检测到一些富士康员工向比亚迪发送了大量的系统文件，公司当即报警。富士康随后请求深圳市中级人民法院采取证据保全措施，法院在比亚迪的办公地点查扣复制了该公司员工柳相军和司少青的计算机硬盘内容。证据显示，该硬盘中有富士康文件头字样的Word文件，以及富士康相关主管人的签字。2006年6月，鸿海集团分别向香港高等法院、深圳市中级人民法院提出诉讼，控告一些富士康员工在跳槽到比亚迪后，泄露富士康的商业机密，并索赔500万元人民币。一年后，它们再次以盗取商业机密为由，向香港高等法院提起诉讼，并索赔51.3亿元人民币。