不过，此后几年，受到世界经济衰退的影响以及西方国家实行纺织品出口配额的限制，利丰业绩倒退。1974年度，利丰的营业额降至8371.99万港元，除税后溢利降至175.17万港元，分别比1973年大幅下降56%及76%。1975年度，利丰的营业额进一步跌至6217.52万港元，降幅达26%，除税后溢利则稍有回升。营业额下跌的主要原因，是利丰失去最大一家欧洲客户C&A。1979年，冯国纶在接受记者采访时说：“他们（C&A）与我们在一起已经有12年了，但问题是他们的需求是具有排他性的。单单是处理这家大公司的业务就花去我们的所有时间，它实在是太大了。我强烈地感到当一家公司已经大到足以建立自己的供应部门时，它就不再需要我们，除非我们愿意将我们的业务调整到和它们的特定需要挂钩。”受此影响，利丰的业绩直到1979年度才全面超过1973年度的水平。

C.&A.事件发生后，利丰认识到依赖个别大客户及继续扮演传统中间商的危险性。1979年，冯国纶说：“我看到了我们必须迅速发展美国市场的迫切需要。几乎是抱着一种破釜沉舟（do-or-die）的态度，我们逐步去解决这个问题。我们的战略是收窄我们想要占领的市场，寻找最好的、最合适的顾客，如果不是我们需要的那种现成的好顾客，我们宁愿不要。前一两年也许是我们最艰苦的时期，我每年都要去美国四五次。”在此稍早一些时候，冯国经说得更明确：“众所周知，贸易作为一个行业多年来一直受到很大的压力，贸易公司过去一直充当供货商和销售商之间的中间人，在过去20多年间由于市场的发展这种功能正逐渐被削弱。大型的制造企业越来越倾向自己直接出口产品，而海外客户则越来越多地通过频繁的考察来适应‘神秘的’东方市场方式。现实的情况就是这样。我认为有必要重新审视贸易企业能够担当的角色。”

冯国经表示：“对我来说这个问题的解决方案就是专业化。我们公司的人才不能只是一般的贸易商人，他们还必须是产品专家，这就是过去五年来利丰组织管理制度转变的方向。在我们的成衣或各个附属部门中，我们将之分拆为不同的产品小组，而这些产品小组又分为更加专业化的小部门。”冯国纶也认为：“我们的战略是，我们要提供整体的商业关系——一种彻底的全新的概念。过去，利丰只是扮演买办的角色，就像中国的中间人一样。在以前这是必要的，但现在不同了。我知道买家不仅仅需要一个翻译者，他们还在寻找生产管理者，而这正是我们现在提供的服务。”

即使在利丰发展早期，其内部组织结构也是围绕着主要客户来建立的。到了20世纪70年代后期，这种理念更明确。当时，冯国经、冯国纶已确立“顾客主导”（customeroriented）的理念，认为公司应该针对客户的需要，提供全面的优质服务，尽量做到最好。为实现这一目标，利丰围绕着主要客户建立产品销售小组。每一个产品小组都针对特定客户提供全面的顾问服务，为这些客户寻找适合的厂家，并担当这些厂家的咨询顾问角色，包括向厂家提供更多的市场信息、新的生产程序和新的产品线，甚至为厂家提供新的产品理念、进行产品质量控制、提供资金援助等。正如冯国经所说，这一时期利丰开始“介入整个生产过程的前端和后端”。在前端，“我们做市场、设计和管理”；在后端，“我们做检测、包装和运输”。