最终我们发现，公司存在30%以上的总体利润提升空间。只需针对当前业务组合作出小小变革即可获取这些潜在收益，这种变革可快速执行并且无须任何资本投入。这一点与我此后在钢铁业、零售业、电信业等众多行业中的发现如出一辙。

信不信由你，这家公司被视为业内表现优秀的公司，“表现优秀”指的是完成指标，与竞争对手做得一样好。事实上，这恰恰是问题的关键所在。完成指标、与竞争对手做得一样好，这其实还远远不够。

仅完成指标还远远不够

为什么这种现象屡见不鲜？大部分公司都关注利润，但鲜有公司建立起一套流程，在日常运营中系统地管理利润率（顺便提一句，我指的是创造实际的利润增长，而不是操纵数字创造收益虚增的假象）。

执行团队制定一套利润管理方案，各部门负责人作为方案的重要组成部分参与执行，并密切跟进。然而，即便每一位经理人都能完成指标，公司的利润率仍然要低于预期。为什么会这样？这是因为大多数公司未指定专人管理这些组成要素之间的相互关系，以提升利润率，促进公司充分实现赢利潜能。

我记得几年前曾参加过一次月度运营审查会议。公司总裁坐在一张宽大的红木桌旁，环视每一位副总裁，每一个人都回复：“我完成了这个月的指标。”最后，他叹了口气，说：“很好！看来我是这里唯一一个没能完成指标的人了！”

这是怎么一回事？我们先来看看公司这个月发生的一些具体情况吧。销售部副总裁业绩斐然，完成了本月指标。不过，本月新增销售额来自于那些频频订购小额产品的新客户，这些订单的毛利不足以弥补分销成本，还有一些客户订购的产品因本地断货而不得不从其他地区调运过来。其实，如果事先准备充分，或事先制定一套产品替换方案，客户会乐于用类似的库存产品替换订单产品的。

针对这种情况，有两点非常重要。首先，销售部副总裁和运营部副总裁都完成了预算指标，销售部副总裁的确增加了收益，运营部副总裁也的确完成了指标，因为她的预算以平均成本为基准。然而假定平均成本的低效率是整个运营体系中一个不可避免的组成部分，记住一点，他们虽然完成了当月指标，但却错失了提升利润的机会。其次，这些客户和订单本可通过一些简单易行的小小变通即可获取更高的利润，令客户和公司皆大欢喜。这些小的变通需要的只是认真思考和管理，并不需要多少资本投入。