在另外一个迥然不同的行业—电信业中，同样的问题亦在上演。举个例子，贝比贝尔公司一位非常敏锐的规划经理完成了一项出色的分析报告。他研究客户的利润率后发现，众多商家竞相追逐的大客户要么具有很强的赢利性，要么几乎无利可图。

他认真研究了那些几乎无利可图的客户后发现，这些客户可归入以下两个类别：要么是早期技术的采用者，要么是“抱怨者”。这两类客户均需要大量的客户服务支持。业内一致公认，早期技术采用者对公司的市场开发而言至关重要，公司考虑在这类客户身上大做文章，而“抱怨者”不过是公司利润增长的“绊脚石”。

解决方案

这位规划经理并未草率地将这些“抱怨者”拒之门外，相反，他找到了一个更好的做法：他决定 “改造”这类客户，令其有利可图。为此，公司专门设计了一些简单的指导手册，里面汇编了客户频频问及的问题，并提供自助服务热线，为“抱怨者”提供支持（其实，很多“抱怨者”对说明性指导的需求还是比较正当的），借此令他们由无利可图的“差”客户转变为有利可图的“好”客户。

不过，假若未开展这项直观分析，这家电信公司肯定会不加区别地把销售额增长的重点放在大客户身上。这项政策在早前仅提供简单服务的大众市场时代是行得通的，毕竟，大众市场时代是规模经济，几乎不需要为客户提供支持。但是，这样的政策在当今时代已不再奏效。在这种情况下，虽然该电信公司的销售部副总裁完成了销售额增长的任务，客户服务部副总裁完成了平均成本目标。但是，主要的利润增长机会仍未能被挖掘出来。其实，和以前一样，这些客户不见得就是无利可图的“差”客户，正如实验设备生产公司一样，他们只不过是“未加管理”罢了。

几年前，“水平管理模式”曾风行一时。对于协调横跨多个职能部门的业务流程（制造产品、销售产品、获得收入）而言，这是一个十分有用的做法。我记得当时曾看过很多内容繁多的幻灯片，上面展示了产品供给流程、订单流程、产品开发流程、资金周转流程等。

“水平管理模式”讲了那么多的流程，然而，其中的利润率管理流程却往往被人忽视，未获发现与管理。

利润率管理

怎么才能在公司中有效地管理利润率？在接下来的章节中，我将解释并详细阐述3个关键要素：利润地图、利润杠杆、利润率管理流程。以下是我将予以作答的部分关键问题：