这一假设是商业战略的核心错误之一。战略制定的起点必须是，通过深入理解客户潜在的实际商业需求，开发创新做法满足其需求，为客户创造价值。

客户管理创新往往会在很长时间内产生较高的利润率和较大的竞争优势。

满足客户需求是一个不断变化的目标，这可能是大多数公司中最重要也是最容易被忽视的一个战略元素。通过转变战略重点—从“以最优化做法满足现有客户需求”到“与客户联手，共同发现、满足新的需求”，你几乎始终都能在定位和前景方面实现根本性创新。

通用电气公司在飞机发动机业务方面就采用了此种做法，它不再分开销售发动机、零件和服务，而转为以统一价格销售一揽子套餐—“功率小时计划”。这为航空公司创造了巨大收益，使其可更好地改善成本收益比。

通过转变价值创造领域，一切以客户为中心，通用电气飞机发动机集团公司重新定义了自身业务，从根本上确定了自身的竞争定位，极大地提升了可持续赢利能力。价值越高，价值获取机会也就越多。

此外，客户管理创新往往会在很长时间内产生较高的利润率和较大的竞争优势。成功的客户管理创新有两大要求：一是对客户有深入的了解；二是有能力在重要客户内部开展变革。通过客户认知与客户信任，这一变革管理能力可为竞争对手制造巨大的准入壁垒。竞争对手能复制产品创新，但是，面对着一个与重要客户建立了深入、富于成效的关系且业务流程存在内在关联的对手时，他们往往很难取而代之。

牢记一点：客户需求之物往往不同于客户想要之物。因此，只是询问客户你是无法得出有意义的答案的，你要用心琢磨才行。

贪多嚼不烂

过去20年来，我曾审阅过无数份公司战略计划。很多战略计划均设立了一项明确目标：创建一套方案，将市场上所有客户及潜在客户“一网打尽”。在公司中，多名经理人对这些客户负责，每位经理人都有呈上升趋势的硬性收益指标。

这一目标并不现实，只会适得其反。战略缘何如此重要？原因在于，它可令公司的管理团队极其完美地完成两件事情：（1）盯牢市场上属于自己的“那杯羹”；（2）整合公司所有职能部门，抢夺并拥有市场上的“那杯羹”。极具执行力的公司既能做到“有的放矢”，又可实现“目标一致”。伟大公司的精髓在于，最大化实现市场支配力。想想我们同一时代的伟大公司，西南航空公司、UPS快递公司，还有四季酒店，它们在这一点上都做得非常好。