今天就尝试一下。与公司重要部门（销售、运营等）的经理人坐下来交谈30分钟，请他们各自写下5家不应列为客户的大公司、5件不应生产的产品、5项不应提供的服务。

令人吃惊的是，在很多公司，经理人的列表极为不同，以致外人会误认为他们不是一家公司的人。

为什么？因为大部分公司并未在日常运营中管理利润率，并未整合销售和运营，以充分发挥公司潜能，实现利润最大化。因此，它们仅拥有少数几个高利润率岛屿，而大部分客户、产品和交易毫无利润可言。

正如一家保健护理公司的首席执行官所说，“我们在公司中也发现了同样的问题，让这么一小部分业务承担这么大的负担，这着实令我深感担忧”。

是否适合？这个问题实际上要从两个方面来看：什么适合？适合什么？公司要想有效管理利润率，这两个方面都得做得恰如其分，二者紧密相关。

经理人在回答“什么适合”的问题时，需要非常有条理地思考客户、产品和交易。在回答“适合什么”时，经理人必须关注公司的商业模式（内部管理流程和公司参与市场的方式），塑造商业模式，使之充分发挥公司的赢利潜力。

经理人可通过一套流程回答这两个问题，该流程涉及3个关键的利润管理要素：利润地图、利润杠杆、利润率管理流程。

“利润地图”可表明哪些客户、产品和交易适合公司的商业模式（并且有利可图）。“利润杠杆”是公司商业模式的组成要素，可予以调整以提升利润率，遴选、拿下更“优”客户，并将“差客户”转变为“好客户”。“利润率管理流程”指的是公司可用于调整日常商业活动，使之契合公司商业模式的组织程序。

成功范例—卡车运输公司

下面，我们一起来看看一家卡车运输公司正确践行这一做法的成功经验。