接下来的利润杠杆就是定价—这并不仅仅是一个价格上涨问题。在过去，公司在向客户推销点对点货运服务时，销售人员不得不勉强以低价推销回程线路。如果客户取消订单，公司不得不草草寻找新的回程货运客户。这种做法是非常被动和低效的。

根据新机制，“收益管理团队”做了两件事。首先，他们决定，费用按固定和可变两部分收取。预订卡车的客户无论使用与否，必须支付每日固定费用，同时，客户的行驶英里数收费则反映实际使用量。其次，他们在定价中纳入了预测精准度构件。客户必须提前一个月预测实际使用需求，如果使用量超出预测值的10%（导致回程线路缺乏保障）或不及预测值的94%（导致回程线路缺乏保障），需额外支付费用。

此举改变了客户与公司之间的关系，使两者共担风险，共享惠益，并刺激他们共同规划蓝图。现在，这家卡车运输公司可预售整个线路，较之以前价格更高，并且可更好地实现设备利用率。作为回报，卡车运输公司为客户提供“承载量优先”这项惠益—在一年的高峰时刻，这一点至关重要—并拿出公司的部分收益作降价之用。

在一系列会议中，“收益管理团队”向重要客户推销这一理念。大多数最佳客户认为，有必要寻找一个稳定的供应商，并理解了注重联手削减成本的内在智慧。为进一步削减成本，公司安排与这些客户召开月度安全会议，如果实现安全目标，公司同意进一步降价。

另外，卡车运输公司努力加强与这些重要客户之间的一体化（针对客户此前亲自完成的任务，为之提供协作服务），提供装货、库存处理等服务，进一步降低客户成本，与此同时，打造极具竞争力的差异化优势，转移成本。

最重要的一点是，据一位重要的团队经理称，公司“不再像以往那样来者不拒了”。凭借这一新的底线关注点，“收益管理团队”立场坚定，他们远离那些不愿参与联合削减成本和共担风险、共享惠益的客户。事实证明，此类客户中，很多公司回过头找到公司，接受新的定价条件，因为公司为他们提供了削减成本和锁定承载量的机会。

利润率管理流程包括三大重要构件：

第一，“收益管理团队”继续定期审查客户和服务的利润率，确保利润率管理成为公司的永久做法；

第二，公司加强客户层面的日常利润率管理。此前，客户管理主要由销售部门负责。现在，一个高级别销售团队负责建立客户关系和定价，运营专员负责管理日常客户关系。销售极具生产效率，令公司得以逐步将销售团队人员裁减了50%；