常见的功能成本法（向订购项分摊成本的系统方法，具体参见后文）不难开发。在开发功能成本法时，一般来说，最佳做法是，利用一个可轻松测量的变量分摊成本。举个例子，按交易或订购项分摊运营成本，这种做法通常很有效，因为每个订购项都需要接受订单和配发货物。库存保管成本可通过经验法则来处理，例如，将A项保留2周，B项保留4周，C项保留8周。运输成本可通过简单的决策准则，根据客户所处位置（邻近或远离配货中心）予以分摊。在需要接受电话订单的地方，销售支出的这一部分可按订单分摊。其他成本可依据合理的精准度，以类似做法予以分摊。

必须分摊所有成本，包括一般间接费用，其理由有二：（1）在决定是否保持或改变某一主要变量时，这可加强自觉审查业务整体成本的做法；（2）这可令利润分析直接与公司财务报表相挂钩，增加可信度，以及更准确的预测。

部分经理人辩解称，接受有助于弥补间接费用（哪怕只有一点点）的业务，这种想法无可厚非。可是，当你接了大量仅对间接费用有微薄益处的业务时，这种做法几乎无一例外会占用大量的销售和运营资源，而这些资源原本可用于提升你的“赢利”业务。并且，这种做法会继续存在并发展为公司的隐性亏损，最终令公司的收益日趋下滑。如果说，接受薄利业务的根本原因就是为了满足闲置的生产能力，那么，你需要制定一个衰退期政策，在生产能力未出现闲置情况时，停止经营薄利业务，并且，当存在高赢利业务时，取消薄利业务。不过，并非很多公司都能懂得这个道理并能自觉地这样去做。

将常见成本引入每笔交易，按这种方式，你将开发出一个单笔交易的数据库，每笔交易都有各自的收益、毛利润和净利润。这时，你就能轻松分析出公司的利润率详情。事实上，这很像是在从事侦探工作—发现赢利部分，追溯隐性不赢利问题的根源所在，想办法以最务实、有效的方法改变现状。

举个例子，你可快速利用数据库预测改变客户、产品组合以及改变运营、销售流程关键要素等对成本的影响。前者展示的是，让公司关注高利润产品和市场部门的效果；后者展示的则是更改商业模式，从而令“差”客户转为“好”客户的效果。

部分经理人容易犯这样一个错误：他们仅以一种自上而下的方式，将宽泛的成本类别分摊至宽泛的业务部门，而不是创建单笔交易数据库。这种做法会导致两个严重问题：其一，公司上上下下的经理人有理由质疑它的精准性；其二，得出来的结果非常宽泛，以至于几乎无法制订一个针对性较强、行之有效的行动计划。重要的是，很难正确地进行分析。

第二步，创建客户模型。选择几个具有一定代表性的客户和产品，之后在数据库中组合交易，借此逐一制定赢利性评测方案。尝试从几个重要市场部门中逐一选择大客户和小客户，并从几个重要产品系列中选择一种快速消费品和一种滞销品。最好能创建大约6~12种有代表性的情境进行严密评测。