针对每个客户，有条理地审视不同产品的利润驱动因素—收益、毛利和成本。尝试不同的商业模式组合，例如改变订货环节、销售流程或服务间隔时间。审查定价，包括价格水平和价格机制。更改产品组合、制定替代方案亦可为改善利润提供有价值的杠杆。牢记一点：你的利润地图可令你针对具体客户和产品组合，有针对性地制定具体倡议，使公司无须仰赖于宽泛的“一刀切”政策。（此前一章中提供了范例，向我们展示了一家卡车运输公司如何成功地做到了这一点；要想了解一家成功的分销商是如何做到了这一点，请参阅第12章。）

以4个客户作为样本的利润地图示例：

这是4个样本客户的利润地图，它是一家真实的公司利用稍作隐瞒的数据得出来的。表1展示了样本概况，附有对每个客户的总结。表2、表3、表4、表5展示了各个客户的详细情况。

这一示例展示了收益、毛利（收益–产品成本）和净利（毛利–供应链和销售成本，公司间接费用未纳入其中）。此外亦展示了供应链成本结构的部分关键要素，以令你在更加细节的层面上感受利润地图的威力（亦可针对销售成本结构重要元素展示类似细节）。

在表1中，我们看到，4个样本客户的净利润总值为153 000美元，但各个客户的净利润率却不尽相同。客户A是一个利润率极高的大客户；客户B是一个稍稍赢利的小客户；客户C是一个稍稍亏损的中型客户；客户D是一个亏损率极高的大客户。我们可迅速发现，153 000美元这一净利润总额既包括部分利润率极高的业务，亦包括部分亏损率极高的业务。

表2中展示了该公司与客户A所开展的业务的详细分类。此处，该公司对客户A的销售总额可分为4个部分，分别反映所售产品的性质：象限A包括大批量低价位产品；象限B包括小批量低价位产品；象限C包括大批量高价位产品；象限D包括小批量高价位产品。（因为这项分析源自公司所有交易或订购项数据库，因此，很容易就能通过其他维度，如产品系列、稳定或偶尔购买的产品，看到客户A购买的产品。）

令人吃惊的是，即便客户A的总体利润率很高，净利润贡献值超过了435 000美元，数据表明，其中象限A和C共提供了约1 325 000美元的净利润，而B和D两个象限则呈现出约890 000美元的净利润亏损。好好想一想改善利润率的巨大商机吧，即便是在一个大型、有利可图的客户身上也存在着极大的利润提升空间，这种情况十分常见。

让我们再认真地看一下象限A（客户A购买的低价位大批量产品）。这一象限是一个大赢家（但我敢说，即使是在这个象限中，亏钱产品的数量也绝对是令人吃惊的）。它在公司售至客户A的产品中占比27%左右，但在毛利润中占比约 43%，净利润总额中占比约217%。单个订购项毛利高达1 144美元，而各订购项的拣料、包装和运输成本可能为10~15美元左右（这项成本由毛利承担）。库存产生的平均毛利为1.59美元，展现出了非常高的资本回报率（这里，库存测量值并非公司平均值，而是特别指这一具体销售组合的库存产品，其测量精准度为70%，利用本章所述技巧估测得出）。牢记一点，这一象限仅包括低价位产品。我们可以大胆猜测，这一象限的特点是，非常稳定、可预见性较高的多套产品订购，因此几乎不需要安全库存（只需“以备不时之需”的库存）—低价位产品供应链成本和销售成本较低，因而可产生大量净利润。