拿象限B与象限A（客户A购买的大批量低价位产品）作个对比。就收益而言，象限B大拖后腿，净损失约为830 000美元。在供应链成本结构上，象限B完全不同于象限A。象限B在售至客户A的销售额中占到了400多万美元，换言之，在客户A从本公司的采购额中占比29%。此处，客户A购买大量鲜有买家的低价位产品。这些产品毛利相对较低，供应链成本极高。举个例子，单个订购项的毛利为4.79美元（象限A高达1 144美元）；而各订购项的拣料、包装和运输成本可能为10~15美元左右，从中我们不难看出，每笔订单都是亏损的。象限A中，库存产生的平均毛利为1.59美元；而象限B中，库存产生的平均毛利仅为0.12美元—原因就在于，这些产品批量少，与销售量相比，库存量较多。

象限C由大批量高价位产品构成。在公司售至客户A的产品中，该象限仅占9%，但仅凭31个订购项，该象限即可贡献高达约380 000美元的净利润。此处，单个订购项的毛利竟然高达13 444美元，库存产生的平均毛利为1.71美元。很显然，该象限称得上是大赢家。

象限D由小批量高价位产品构成，这一象限展现了另外一幅画面。该象限销售额超过550万美元，却产生了约60 000美元的净损失。为什么会出现这样的情况？单个订购项的毛利很正常，为167美元，足以承担各订购项的拣料、包装和运输成本。然而，库存产生的平均毛利仅为0.15美元。此处，公司不得不准备大量非常昂贵的库存产品，以备意外订购之需。

从整体层面审视客户A时，很多经理人会认为，这是一个有利可图的重要客户，并且对这一客户非常满意。但是，当看完这个更加详细的利润地图后，敏锐的经理人会发现自己的思绪正在快速找寻改变成本结构和利润地图的可能性。我们能否改变订购模式和可预见性，从而减少库存，尤其是改变象限D的情况？我们能否改变象限B中的产品定价，针对象限B，尤其是象限D？我们能否隔日提供服务，而非第二天供货？因为这可令我们从一个区域的仓库中提货，让更多的客户共同利用同一库存。通过提出这样的问题，认真思考公司利润地图的经理人可以非常轻松地想出具有针对性的倡议，进而对公司的利润率迅速产生重大影响。事实上，其中大部分倡议几乎立马就能创收。牢记一点，这项分析仅针对供应链成本要素，可完成一项类似的、同样生动的分析，以改善销售成本现状。

表3、表4、表5中展示了其他3个客户详细的分象限利润地图。这些客户亦是赢利与不赢利业务的混合体。即便客户D第一眼看上去似乎在拖后腿，实际上却拥有大量赢利业务，认真审查过后我们会发现，它有望成为顶尖的业务部门。这正是利润率管理的威力所在。

你在寻找利润杠杆，这也是本书接下来很多章节的主旨所在。一旦找到了行之有效的利润杠杆，你还需检验一下另外几个类似的客户，确保你的发现具有普遍性。