在每周前置期会议上，销售、营销和供应链高级执行官共同解读需求趋势和供给问题，以确定哪些方面可能会出现老旧或不足。会议重点关注一个常见变量：客户交货前置期。会上，执行官们共同探讨如何管理前置期，以确保客户不会取消订单，戴尔公司不会大量囤积未售出的组件。

如果产品前置期不断延长，购买行为可加快组件交货或令客户转至其他供给源，或者销售人员可试图说服客户购买替代产品。如果组件老旧问题日益增多，销售人员可在价格上刺激订单员，指导其购买可制造的产品组别，或以具有吸引力的总价格推销捆绑产品。订单员可从屏幕上辨别目前存在哪些配置，并且，动态的价格刺激可吸引他们前往销售网点购买。

戴尔公司的定价亦体现了实时需求管理，并且每周价格都存在着巨大差异。竞争对手的价格比较稳定，只作定期调整，而戴尔公司的价格却不断发生变动，其原因在于，促销那些组件库存超出规定水平的产品。

每周的前置期会议对戴尔公司的文化有着强大的影响力。销售执行官一旦就“一组产品的制造”达成一致，他们就必须确保这些产品能卖得出去。公司每天会把产品前置期贴出来，这推动了日常利润率管理流程发挥作用。

戴尔公司积极管理实时需求，或者说“出售你有的产品”，而不是制造希望出售的产品，这一核心理念是公司赢利管理取得成功的关键驱动因素。若无这一关键因素，戴尔公司的业务模式很难取得成效。

产品生命周期管理。戴尔公司的客户在很大程度上是快速接受新技术的高端买家，因此，营销部门可重点管理产品的周期转变。公司的直销模式可提供客户实时反馈，这可令戴尔公司迅速学习产品开发和缩短生命周期的必要知识。戴尔公司已成了缩减6~9个月产品周期寿命终端的专家。

供应商管理。尽管戴尔公司生产体系的特点是“按订单生产与购买组件规划程序”相结合，不过，公司与供应商密切合作，力求令系统更具灵活性。它将供应商体系集中在50~100家以内，这些供应商占到了戴尔公司采购量的80%。在遴选供应商时，成本因素仅占30%，而质量、服务和灵活性则占到了70%。

预测。由于认真遴选客户，戴尔公司的预测精准度约为70%~75%。反过来，需求管理缩小了预测缺口。当存在疑问时，戴尔公司经理人会提高高端产品的需求预测数量，因为售罄相对较为容易，并且，高端产品的保质期相对较长。

流动性管理。直销明确锁定用信用卡支付的高端客户。这些销售有4天的现金转化周期（从客户账单转化为现金收讫单据），而戴尔公司向供应商支付的时间为45天。这中间产生了巨大的流动性，有助于使戴尔公司实现快速发展，减少外部资金需求。这一现金引擎令戴尔公司得以赚取巨额利润。