戴尔公司的利润率管理流程

戴尔公司是如何创建起这套缜密的利润率管理流程的？说来话长。

戴尔公司成功的种子是在早期失败中播种下来的。1994年，戴尔公司生产了一批存在严重质量问题的手提电脑。销售额滑至谷底，戴尔公司面临严重的现金短缺问题。与此同时，公司意识到，必须要加快发展，努力跳离日益衰落的二级生产商名单，跻身业务蒸蒸日上的一级生产商行列（IBM、康柏等），而这需要更多的现金。

戴尔公司的执行官们召开会议，共同商议如何获得资金，令公司生存下去。他们决定，大幅减少库存。生产部和营销部负责人负责想办法，以“零库存”模式运营业务。起初他们提出异议，之后，为实现这一目标，他们想出了一个办法。

新的戴尔业务模式在一段时间内逐步发展了起来。第一级目标的关注重点是，将库存减少50%，前置期缩短50%，将组装成本降低30%，并将废弃库存减少75%。

随着戴尔公司逐步采用新的系统，组件库存期由70天减至30~40天，随后减至20天，之后接近于零。与此同时，公司培训销售团队“出售你有的产品”。随着新的利润率管理系统出现并被证实切实可行，戴尔公司大刀阔斧进行改进，并将其他职能活动纳入其中，实现步调高度一致。

戴尔公司利用富余出来的现金刺激发展，其中主要针对大企业客户。起初，公司很难拿下这些客户，因为它们一般都是从代理商处采购。为拿下这项业务，戴尔公司不得不令客户信服，它的产品质量过硬，并且能够满足客户对服务和交货的要求。

很多大公司起初认为，戴尔公司“按订单生产”的模式无法满足他们的交货要求。戴尔公司为其进行演示说明，证实它可以按具体的客户订单生产，并可满足交货及质量要求，业务开始发展起来。这令公司迅速跻身一级供应商行列。

戴尔公司创建这一新程序的执行官们收获了两大惊喜：

其一，随着库存的下降，前置期的表现出现改善。戴尔公司不再针对预测销售贮备大量组件库存，并且实现了库存与销售的高度整合，每日、每周、每月管理利润率。