隐性不赢利问题是当今所有公司中存在的一个大麻烦。

它催生出了三大问题：（1）公司报表中的利润较低，往往仅达到公司赢利潜力的一半；（2）一般来说，最佳客户仅得到普通水准的服务，这就引发了一个根本风险：竞争对手可通过提供更优服务，抢走这块利润率较高的“肥肉”；（3）公司丧失机会，未能将资源转移至回报率最高的业务。

依照上述的利润率管理观点去做，公司可获得最佳业务，进而集中人力物力，增加此类业务，设计有针对性的措施扭转薄利业务，稳步撤销余下无法救治的亏损业务。消除隐性不赢利的做法不仅十分现实，而且一般来说，几乎不用花费一分一毫，却可迅速产生新的巨额利润和现金流。

为什么这没能成为所有公司中基本的业务流程？为什么首席财务官以及其他高级财务经理人没有参与进来，推动这一流程的确立？

利润率管理遭遇四大障碍

这里存在一个矛盾。无数公司存在大量亏损业务，并且，公司经理人亦认同这一事实。可是，鲜有公司积极出击，扭转这一局面。为什么会这样？

过去数年来，在与首席执行官、总经理、副总裁、首席财务官无数次交谈的过程中，我曾反复探究过这个问题，最终得出了妨碍有效执行利润率管理的4个障碍。

第一，财务和管理控制信息未实现结构化管理，无法反映问题和机会。所有部门都作预算，销售部门有收益预算，运营部门有成本预算。不过，即使所有部门都作预算，公司仍有30%~40%的业务是不赢利的。为什么会这样？原因如下：事实上，所有预算均源自公司现有的赢利模式（以及隐性不赢利），并且，这些预算还向经理发出挑战，要求他们在原有基础上提升利润率。如果公司最初的隐性不赢利问题较为严重，并且，经理人实现了成本大幅削减或收益大幅提升，那么，预算看起来会比较不错，可是，即便如此，公司仍未能充分实现自身的赢利潜能。

第二，人人都有分内之事要做。经理人负责的范围较广，从产品遴选到成本削减再到市场开发。这些项目在一定程度上是有价值的，但是，它们往往都贻误了暗藏于公司日常经营活动中的一大商机。