第三，矛盾的一点是，上市公司有强大的投资者施加的压力，这种压力往往令高层经理人无法放开手脚扭转公司的隐性亏损。很多经理人担心，撤销不赢利业务势必就意味着收益的大幅减少，这将影响公司的股价。这些经理人作出了错误假设，即降低隐性亏损意味着牺牲客户。事实上，通过认真选择一组利润杠杆，并在精心挑选的情境中加以应用，经理人完全能将有问题的客户和产品转化为赢利业务。

第四，大多数公司未指定专人负责赢利情况的系统性分析和改善利润率的工作。听到这句断言时，很多人会大感意外。但是我发现，虽然所有的执行官都参与管理活动，力求提升利润率，可是，我没有看到有谁在管理客户、产品、订单、服务等微观层面的利润率，也没有看到有谁在努力消除公司的隐性不赢利问题。

当然，首席执行官或总经理肯定会对利润率负责。可是，大多数首席执行官或总经理只关注重大战略倡议和重要的客户关系，并将预算方案交由经理负责。这样一来，分析订单、客户、产品、服务利润率以及通过精准措施改善利润率的职责便分工不明。

那么首席财务官呢？事实上，所有的首席财务官以及其他高级财务经理都非常关注利润率，但其关注的角度仅限于“实现收益和收入目标”。他们参与资产生产力倡议，提出诸如“为什么我们要在工资上花这么多钱”、“我们是否应当外包”等问题。当然，他们高度重视现金管理问题，其重视程度甚至到了“设立或撤销公司某个部门以保持现金流平衡”这一地步。

然而，系统地发现和纠正隐性不赢利问题，并将这一程序纳入公司持续开展的核心管理活动中，这样的首席财务官或其他高级财务经理却少之又少。

首席财务官的新角色—首席利润官

公司如何打破这一明显的僵局，克服这些妨碍有效开展利润率管理的壁垒？关键就在于，为首席财务官定义一个新角色：首席利润官。

这条建议看似有些令人摸不着头脑，因为所有的首席财务官都会将利润率视为当前工作的核心。但是，要想充分发挥作用，首席财务官必须超越此前宽泛的部门业绩考量，将草根式利润率管理流程纳入公司的核心管理活动中。这项任务包含3个关键因素。

路线图。执行力较强的首席财务官需通过利润地图系统了解公司的盈亏底线。借此，首席财务官可精确发现公司的高赢利、低赢利和负赢利业务，而不再仅限于毛利润、市场部门和产品系列。这一发现将为系统性提升利润率的高精准倡议奠定基础。