就这样我向安达信提出辞呈并于2000年9月回到日本。

一回国我立刻就进入了一家新企业，在那里遇到了后来一起创建“价值创造公司”的佐藤明。当时佐藤明是我入职的那家企业的常务副总，最早则是野村证券的证券分析师，曾在某分析师排行榜连续七年位于造船及工厂部门的第一名，1995年则是企业综合部门的第一名，是一位拥有辉煌成绩的优秀分析师。

顺便说一句，我是那个企业的CFO（首席财务执行官）。对于拥有日本和美国注册会计师资格的我来说，就像渡河有船一样。

但是，刚进入企业的第一天，就让我感觉到CFO的工作实在燃不起我的激情。

CFO按照图表的五种资产来说，就是金融资产的责任人，但是我所关心的不仅仅是什么金融资产，我所关注的是如何充满激情地将“看不见的资产”或“五种资产”整体做大做强。

更过分的是，我进入公司一周左右时竟给公司下了这样的定义：这家公司做事不认真。通过在这家企业的工作和观察，我才明白，对于我来说，亚特兰大事务所的同僚们，实际上是无与伦比的优秀专业人员。

例如，在这家公司中，普通员工同总经理根本说不上话，自己的所思不能自由地说出来的空气弥漫着，究其根本原因，就在于总经理一家独大的人格。在总经理面前说出自己的想法，如果同他意见相左，就会招来没完没了的责问。特别是在一些小公司，职位最高者的思考方式或习惯会成为公司全体人员的模式，这种色彩的非常之浓厚形成了企业文化。

但是，我过去所在的安达信，加点主义是当然的。所谓加点主义，就是当你做了某项工作之后，上司首先赞许其中好的一面，然后根据你的能力再指出最应该改进的方面，这样，部下在下次的工作中就会去实践，自然有助于其成长。就这样循环往复。

这就是具有加点主义文化的企业。

相比之下，我入职的企业则是完完全全的减点主义。不可思议的是，在亚特兰大事务所经常听到的“太棒了”“谢谢”等话语，在这个企业根本就听不到。听到的只有“这里不行”“那里不行”等否定的声音。二者的巨大差距令我深有感触。

自己努力地工作着，稍有疏忽，背后就会给你一脚，类似的感觉经常存在。相反，以前在安达信工作时比较重视客户，经常超出客户预期地给出建议，上司则平易地给予把关，对内容持赞同态度的话则给予大力支持。这就是那时我工作时的情况。

然而，我最初入职的那家日本企业的总经理则是采用这样的工作方法：在同客户开会时，他极其不满我作为部下的坦率发言。而对于发言的内容不论好坏，总是一句话：这不对。当着客户的面全盘否定。

三番五次从背后挨上一脚，这样一来，就使人们向前的意识渐渐丧失了。会不会再从背后挨上一脚？梯子会不会被撤掉？意识就会被迫向后转移。

为了参与日本的变革而归的我，竟然混迹在不争气的日本式的组织中而不能自拔。