吴：这不就意味着，营销的问题就是某个人的问题，对不对？我们接着往下推，如果某个大区总监出问题了，是副总裁的责任还是总裁的责任？

李：这个，怎么说呢……

吴：我后面会谈到一个重要的观点，即组织中有两大领域都需要耗费100%的精力，一是事，二是人。因为副总裁的职责是围绕事情来督促大区总监，所以，关于人的问题，尤其是操盘手这个群体的问题，必须由总裁出面解决。

李：开始有点听不明白了。

吴：答案不是已经出来了吗？某个大区总监的问题，不外乎就是两类问题，一是其投入程度不够导致丢单，二是投入了但能力不足。

李：这倒是。

吴：因为营销副总裁的核心职责就是督促大区总监全力投入，这是过程的问题，这个问题只要平时排查就很容易甄别出来。如果大区总监投入了却能力不足，怎么办呢？这就是需要总裁出面的时候了。

李：这么说来，营销的问题本质上是人的问题。而人的投入程度和人的能力，其实牵涉到总裁和副总裁两个人的职责。

吴：现在明白了为何总裁和副总裁都要为公司的总Quota负责，也明白了他们为何是拍档而不是上下级了吧？

李：确实有茅塞顿开的感觉，只是……

吴：只是对于副总裁的核心职责还是有点不明白，对不对？不急，我后面会继续这个话题。

李：好啊！

吴：我这些年见过不少企业的怪现象。关于分配Quota，我可以再举个例子。某公司的华东区大区总监，下面设有3个省级经理，3个人每年各背５００万的任务，大区总监呢？除了背3个省级经理１５００万任务的总和外，总部竟然要求大区总监个人还要背３００万的任务！

李：这样难道有错？如果大区总监不背点任务，不就成了纯粹的管理者了吗？

吴：原来李总也认同这样的做法呀！这种分配方法，问题太大了。

李：我倒想听听原因。

吴：我们前面不是说过，在项目型公司里面，大区总监才是操盘手吗？如果一个大区总监自己还单独背任务，不就是假设他和省级经理是一样的，都是独立操盘手吗？这种假设不是很滑稽吗？

李：原来这种假设根本就不成立。

吴：不仅不成立，还会造成一个大问题，总监与省级经理不再是团队，而成竞争对手了！

李：这个我倒没有想过，我只是怕大区总监一旦成了纯粹的管理角色，就会偷懒，不把精力放在业务上。

吴：您谈的完全是另外的问题啊。以后我们再挑个时间专门谈，什么才是真正的大区总监，什么才是管理角色。搞清了这些概念后，就会明白，大区总监能否把精力放在业务上，与大区总监自己并无多大关系，关键是在总部！

我的两次奇特经历

李：我现在首先想得到这个问题的答案——到底谁才是我的下属呢？

吴：为了不要太理论化，我还是先说说我的观察吧。管理是一门实践的学问，我之前用的方法是“形而上”，现在转为“形而下”，看看一些卓越组织是如何做的。一上一下，届时您就会明白谁才是总裁的真正下属。

李：那我们这就开始吧！

吴：我原先说过，我曾有幸有过两次奇妙的经历。

李：是关于您在海尔和美国Polycom这两家公司的经历吧？

吴：没错，我就先说说自己在海尔的经历吧。那年我在广州海尔工贸公司，这里我解释一下，所谓工贸公司，就是海尔的营销分公司，一年的销售额大致在10亿元左右。每周一，公司都要召开全体员工大会。