作为一个中国移动省级公司的中层干部，李向东何以一手在唱片业呼风唤雨，一手操纵下游具体业务操作？一些业内人士当时将矛头直指中国移动的“基地模式”。

在中国移动提出“基地模式”之前，中国各大电信运营商包括中国移动都是分省而治，每个业务的运营主体都是省分公司，而无线音乐基地的建立是对这种模式的颠覆。

2009年6月，中国移动下发《关于开展无线音乐内容集中管理工作的通知》，要求自2010年1月1日起，所有彩铃和各省个性化内容需求都统一由四川无线音乐基地的12530中央音乐平台统一引入和分发，从而使无线音乐基地的集权更进了一步。

中国移动改革的初衷是集中采购、集中管理、提高效率，但实际操作中因将内部资源更加集中于一个部门和一个人之手，结果为相关者创造了更大的寻租空间。

李向东手中掌控着中国移动31个省（直辖市、自治区）4亿多用户的无线音乐应用，SP和CP要与中国移动就无线音乐合作，李向东是绕不过的人。李向东最早提出中央音乐平台与音乐内容资源方（唱片公司）按照五五分成，SP分成则根据不同公司具体谈。合同谈定后，将递交四川移动法律部门审查，主管副总经理盖章。但业内人士表示，这类审查和盖章目前形式大于实质，对于在四川移动有十余年根基又是无线音乐基地创始人的李向东而言，形同虚设。

中国移动对SP管理的分级模式和移动搜索排名亦产生了巨大的灰色监管空间。中国移动根据合作SP的综合实力与增长性，将之分为优秀和普通两个等级，其中优秀又分为A、B、C级别。中国通信业资深人士项立刚就曾评论说，“理论上资源会越来越向高级别SP倾斜，低级别的慢慢被淘汰，但实际上主要决定于与李向东的关系亲疏”。

“无线音乐排行榜”等类似的产品排行榜单也是如此。无线音乐各门户界面上的推荐直接影响到用户下载量，即收益。电信公司普遍监管不严，冲榜比较笨的办法是SP“自消费”刷榜，有能量的SP凭关系就能排到前面。

“这种商业模式（‘基地模式’）的根本特点就是垄断，有通达客户的渠道，掌握几亿手机客户，钱要从这里收，任何增值产品都要通过它转发出去。”一位接近中国移动的业内人士表示，这种集中管理只能带来更大的集权腐败。

但在李向东案发之前，“基地模式”被认为有利于集中资源发展新兴业务，还引来了中国电信和中国联通模仿。

中国电信在广州建立了全网数字音乐运营中心，其运营模式就是在广州建立全网音乐运营中心，建立全网集中的数字音乐平台，以“爱音乐”为品牌倾力打造中国电信数字音乐服务，整合华纳、百代、环球、索尼、滚石唱片、华友世纪、太合麦田、大国文化等多家国内外知名唱片公司的内容，但是内容引进的进展极为缓慢。其主要凭借的是拥有中国52%的宽带用户和长期以来“互联星空”培养的一批付费用户。

中国联通略有不同，是成立独立子公司——中国联通音乐公司负责全网音乐运营，实行市场化管理，薪酬标准和薪酬结构通过市场机制确定。但因为唱片公司合作积极性不高，中国联通尚未打开市场。

原环球唱片无线音乐负责人告诉我，唱片公司乐于接受现在的移动模式，主要因为摆脱了过去对于SP的依赖，减少了“压榨”层级，但很多CP都对现在的分成模式不满。