因此，该模型认为，如果组织问题的解决办法仅涉及一个或其中少数几个变量，那么它们注定会失败。所以，强调“结构性”解决办法（“让我们改组吧”）而忽视战略、系统和所有其他变量，可能会适得其反。风格、技能和超然目标--企业建立基础的主要价值观--是可以观察到的，甚至是可以衡量的，在给组织带来根本变革的过程中至少与战略和结构一样重要。因此，协调变革实施的关键是评估每个因素的潜在影响，把模型里的不同变量向希望的方向调整，然后果断地在各个层面采取行动。

5.5 利益相关者分析

在评估公司的战略立场时，重要的一点是要确定组织内外的关键利益相关者、他们在完成组织任务过程中的作用以及他们给这个过程带来的价值。外部利益相关者--关键客户、供应商、联盟伙伴和监管机构--对公司的战略选择有很大的影响。公司的内部利益相关者--所有者、董事会、首席执行官、高管、经理和员工--是战略的制定者和实施者。

在确定公司目标和战略的时候，高管必须清楚公司利益相关者的合法权利。每个利益方都有合理的理由预计公司会满足他们的要求，他们也常常这样要求。通常，股东要求得到有竞争力的投资回报，员工寻求工作的满足感，客户希望物有所值，供应商寻求可靠的买家，政府希望企业遵纪守法，工会寻求会员福利，竞争者希望公平竞争，当地社区希望公司成为负责任的公民，大众希望公司的存在能改善人们的生活质量。

利益相关者的普遍要求体现在对每个公司的成千上万个具体要求中--高工资、纯净的空气、工作保障、产品质量、社区服务、税务、职业健康和安全法规、公平就业机会法规、产品多样化、广泛的市场、就业机会、公司发展、投资保障、高投资回报率和很多其他的要求。尽管大多数要求，也许是全部要求，代表着有利的结果，但不可能用同等的关注度满足这些要求。必须根据公司对它们的相对关注度安排优先次序。这种关注度来源于公司在进行战略决策制定时使用的标准。

不同的利益相关者在影响企业运营的重要问题上往往立场不同。他们会设法影响立法者，让立法者投票赞成他们支持的立场。奥巴马在工会的支持下当选总统，工会则试图影响奥巴马总统，以此作为对他们支持的回报，这个范例很好地说明了企业是如何被利益相关者的影响力影响的。