利丰公司在40多个国家拥有1万多家供应商，与可口可乐（Coca-Cola）、Talbots、Timberland、Juicy Couture、Sanrio和Marks & Spenser等公司都有合作关系，为这些公司交付成品。然而，利丰自己却连一家工厂或生产基地都没有，没有一件产品是利丰制造的。

利丰公司的目标简明扼要—为世界各地的客户提供最高质量、最低价格的产品，并以最短时间交到客户手中。集团主席冯国经（Victor Fung）曾说：“我们不关心哪个国家能把所有事情做到最好，而是从全球分工角度着眼，把价值链拆开，把每一步都做到最优。”

供应商都愿意进入利丰公司的圈子，因为利丰公司在业内占据着举足轻重的位置，其强大的供应商网络让对手几乎找不到任何竞争空间。每家供应商都高度专业化，这样，利丰就知道去哪里能找到想要的东西，比如托普尔的大眼睛、小塑料腿、语音识别软件。

利丰有能力甄选到全世界最优秀的供应商，以满足客户需求。供应商越努力帮助利丰实现更高的质量和更低的价格，利丰就越有可能在下一次机会降临时邀请他们参与进来。遵守利丰的规则，你就能拿到更多的生意。

由于利丰可以轻而易举地找到一家供应商，取代网络中现有供应商的位置，各家供应商就会尽其所能做到最好。如果托普尔小塑料腿的价格过高，利丰就会在其全球网络中寻找更为廉价的解决方案。在利丰的世界中，佼佼者会自动脱颖而出。

作为利丰网络的一部分，供应商可以接到位于世界另一端的客户订单。这样的吸引力没人能抗拒。如果你可以多卖出5万件产品，就不会在乎每件产品少赚两分钱。

利丰巨大的权力基础还在日益壮大。2008年，公司收入142亿美元，目标是在2010年达到200亿美元。利丰默默无闻，却又雄心勃勃，公司正致力于积累更多的关系，扩展其在全球范围的发展空间。

业主一般会从自身利益出发，利用权威和竞争性的市场力量来规范租户的行为。而对于租户来说，这种关系带来的好处要比坏处多。租户们抱着获得奖励的希望，为业主勤勤恳恳地工作。

正由于业主拥有巨大的权力，导致租户手中的选择权往往不过是一纸空谈。当一家公司占据了市场的主导地位，比如沃尔玛，这对供应商来说就是一股无法抵挡的力量。

租户必须遵守业主的严格规定，还要互相竞争，求得生存的空间。租户们的能力常常会出现彼此重叠的现象。与本书第6章设计师与建筑师模式中的专家团队不同，这里的每位租户都是可以被替代和忽略的。正是因为有了这种自我管理的内部市场系统，最佳租户才能脱颖而出。  业主拥有开创先例与化解争端的权力

在化解争端或开创先例的问题上，租户仰仗着业主的决策。与业主相比，租户的决策权很小。而业主作为“统治阶层”，可以自行制定规则或打破规则。亚马逊（Amazon）这家“全世界最大的书店”于1995年7月16日成立。公司开张那天，没有宣传，没有媒体，更没有鲜花和掌声。然而，短短两个月之内，亚马逊的虚拟书架每周就能销售价值2万美元的图书。公司CEO兼创始人杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）与他的团队一道开发出一系列以客户为中心的在线工具，如一键式购买、客户评论和邮件订单确认等，让人们足不出户就能轻松购物。

虽然很多人怀疑过亚马逊的生命力，但公司从未停止过成长。即使在20世纪90年代后期互联网泡沫破裂之后，公司依然有能力用实际行动推翻怀疑论者的观点，在2002年第四季度实现了首次盈利。如今，亚马逊成为了美国最大的图书和电子图书分销商。2009年，公司净销售额达245亿美元。

公司最大的成就之一，就是彻底颠覆了传统的图书供应链，允许出版商直接卖书给客户。公司从出版商那里以折扣价买到图书，然后再向消费者让利销售。

为什么出版商愿意给出如此大幅度的折扣呢？因为亚马逊作为世界上最大的书店，拥有数十亿的潜在客户。遍及全球的影响力使其成为了图书界最有效、最成功的分销渠道。这便是业主与租户范式的体现：亚马逊拥有议价的权力，因为它可以提供其他公司提供不了的利益和好处。

尽管亚马逊很早就开创了行业先例，但最近一段时间有迹象表明，随着一位新业主的介入，各方力量开始逐渐趋于平衡。电子书市场来了一位虎视眈眈的竞争对手—苹果公司。iPad上市之后，与亚马逊的Kindle形成了竞争，苹果公司也在紧锣密鼓地与出版商洽谈合作，而这对于业内的老业主来说，这是个致命的威胁。

2010年初，一场冲突在苹果、亚马逊和美国最大的出版商之一—麦克米伦（Macmillan）之间爆发。所有公司都试图在新兴的电子书行业中占据主导地位，订立行业规范。

尚处于萌芽状态的电子书行业潜力巨大。2009年12月，电子书在亚马逊上的销量首次突破传统图书销量。然而，在2010年1月29日那天，所有麦克米伦出版的图书却在一夜之间从亚马逊网站上消失了。