衡量成功的标准，要看创新能力以及执行最初目标的能力

创意团队所面临的挑战，是如何用一种富有想象力的独创方式来满足制片人的目标要求。制片人和创意团队不会在他人作品上进行衍生或模仿。为了在这个行业中生存，他们必须不断孕育出崭新而富有创意的点子。在1995年《玩具总动员》取得了成功、2006年迪士尼收购了皮克斯之后，拉赛特和卡姆尔构思出了一个绝妙的想法。他们的目标没有停留在只创造出一部成功的全长计算机动画电影，而是要拉起一支队伍，能够长期制作出一连串脍炙人口的动画影片，就算他们二人和皮克斯的“智囊团”成员(也就是创意领导者，诸如安德鲁·斯坦顿(Andrew Stanton)、布拉德·伯德(Brad Bird)、彼特·道格特(Pete Docter)、鲍勃·皮特森(Bob Peterson)、布兰达·查普曼(Branda Chapman)、李·安克里奇(Lee Unkrich)、加里·瑞德斯托姆(Gary Rydstrom)和布拉德·路易斯（Brad Lewis）)全都不在了，依然能够继续坚持下去。

卡姆尔和拉赛特二人都希望能改变皮克斯电影制作过程中的流程结构，从迪士尼式的“由公司主管领导的工作室”变成“由电影制作人领导的工作室”。拉赛特这样解释道：“（以前）公司有很多层主管。负责开发新方案的主管给出影片的主题，这些主题大多数都是通过市场分析和畅销玩具之类的东西得来的；然后，主管会为每一部电影指派一位导演。”卡姆尔和拉赛特都很想创建出一种文化，令电影制作人的思想成为主导力量，拥有电影制作过程中的决定权。

为了实现这一目标，必须在领导层之外扩充人才储备。拉赛特和卡姆尔的想法是，要将最具天赋、最富创意思想的导演聚合到一起。之后，导演们会获得充分的自由，将自身独到的思想通过电影的手段表现出来，并利用这种方式，为工作室带来长久的成功。从本质上看，这种新的想法使得导演的思想和决策占据了主导地位，能够在电影的摄制过程中得以实现。虽然这一理念与当时的CEO迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）的战略并不相符。艾斯纳曾提出，新电影的制作不要再用到迪士尼传统的手绘技巧。

但是，皮克斯的两位创建者认为，导演要拥有充分的创意控制力，不仅要能决定使用哪一种类型的动画，而且也要全盘掌控整体的电影制作过程。《洛杉矶时报》（Los Angeles Times）的记者克劳迪娅·埃勒（Claudia Eller）对卡姆尔作了这样的描述：“他给予制作团队充分的授权，团队可以自行制定日程安排，管理预算，并控制电影制作过程中的所有其他事项。最重要的是，他给予团队充分的信任，让他们自行解决出现的问题。”

为了维持并超越现阶段的成功，皮克斯的领导作出了一个备受争议却非常明智的决策：聘用大名鼎鼎的麻烦制造者布拉德·伯德。在《玩具总动员》、《虫虫特工队》和《玩具总动员2》这三部热门电影之后，拉赛特和卡姆尔希望公司不要安于目前这种既定模式。他们想要让团队振作起来，让新思想新创意与现有的人才相融合。于是，他们请来了伯德。伯德后来回忆说：“我因为制造麻烦被炒过鱿鱼，还从来没因为制造麻烦而找到过工作。”从当时来看，雇佣伯德也许是个褒贬不一的决定，但他却为皮克斯的计算机动画事业注入了一个全新的维度，带来了前所未有的人物细节处理，以及《超人特工队》的巨大成功。

在选择技术团队的人员时，伯德只有一个要求，他说道：“给我们找来那些‘害群之马’。我想要那些苦闷失意的艺术家。把那些已经快要放弃希望的人请过来。”这正是当时皮克斯迫切需要的创意补充力量。后来，虽然在“害群之马”上承担了风险巨大的投资，但《超人特工队》这部电影每分钟的制作成本，比皮克斯之前的所有电影都要低，而且，其镜头总数还是其他电影的3倍之多。

比尔·卡波达戈利（Bill Capodagli）和林恩·杰克逊（Lynn Jackson）在著作《皮克斯式创新》（Innovate the Pixar Way）中讲道：“皮克斯永远处于运动和发展之中，永远用孩子般充满好奇心的眼睛来探索这个世界。最为卓越的创意，就在于每个新项目都能从头做起，而不会自满于过去的成就和荣誉。这是一个追求全新的激情与梦想的过程，不拘泥于任何准则，并用那些最难以测度的标准领导着公司的成长。”

皮克斯的作品拥有一种永恒的特质，超越了年龄、语言和文化的界限。作为一家制片公司，皮克斯的领导者能够充分利用以往的成功经验，同时不断制造出全新的创意思想，堪称是业内的常青树。制片人与创意团队原型，能够贡献出大量优秀的新创意。随着新作品不断超越之前的成功纪录，每次新作品上市，都进一步提高了其总体水平和标准，因此，这类组织的创造力似乎是无穷无尽的。优秀的制片人，能够正确引导创意团队的创新力量，为其作品注入成功的基因，同时，还能充分利用团队中各方面的专业技能，让大家紧密围绕在总体目标周围。  

利用不同意见来拓宽团队的创意疆域

创意团队必须拥有自由思考的能力。挑战和不同意见要得到鼓励。不同的角度和观点可以帮助成就更大更好的思想。团队中富有启发性的讨论永远要胜过简单的认同。布里奇沃特投资公司（Bridgewater Associates）的工作机会不适合胆小懦弱的人。这家全球性投资公司的创始人瑞·达里奥（Ray Dalio）会第一个站出来这样说。他一手打造出了公司的强硬文化，开放、诚实、公平，却十分苛刻、充满对抗气氛。达里奥直言不讳地公开宣称：“如果你脸皮薄，害怕冲突和批评，那最好还是去其他地方找工作吧。”

这种富有争议的公司文化是强者为王的终极体现。公司的哲学根植于“不惜一切成本追求卓越”，并为员工提供证明自我的机会。布里奇波特投资公司于1975年在达里奥的一间空闲的卧室中成立，杜绝了传统企业中固有的层级制度和古板风格。经过多年的努力，如今已成为全世界最为成功的对冲基金之一，而这样的成绩是与其独特而“富有争议”的公司文化分不开的。

2008年时，70％的对冲基金都出现亏损，平均下跌了18个百分点。而布里奇沃特投资公司的旗舰对冲基金Pure Alpha，却取得了令人瞩目的佳绩，获得了高达14％的收益。事实上，一直以来，布里奇沃特投资公司最为惨重的年度亏损，也没有超过2％。公司甚至准确地预见到了2008年7月的美国金融机构崩溃事件。

虽然这种文化不适合羞怯胆小的人，但强者为王的风格还是有优点的。布里奇沃特投资公司强调，员工要运用开放的精神和理性的思路来探寻真理、争取进步。在布里奇沃特公司，为了追求更加卓越的决策，富有挑战意味的对话不仅受到鼓励，而且是强制要求的。

达里奥曾公开讲到，布里奇沃特公司的员工“一直在每件事上都在挑战（他的）观点，而且还能因此获得嘉奖……除了相信真理之外，我还相信彻底的公开透明”。他继续解释道：“完全诚恳地道出自己对他人的强项与弱点的看法，这种做法是健康的，并没有恶意。”

成功通过布里奇沃特投资公司的面试，简直比大海捞针还要难。布里奇沃特公司的人才招聘和甄选流程十分严格。要么合格，要么不合格，没有中间地带。而且，人才流动率也很高，入职后第一年通常达到30％左右。布里奇沃特公司的面试风格也反映出了公司近乎残酷的公开诚实文化。面试官问问题的目的，是要考验应聘者在压力之下的思维和反应。公司希望能对应聘者有一个深入的了解，才能判断出此人是否能在公司生存下去。

入职之后的学习期很长，有人说长达18个月之久。新人要切身体验并融入到布里奇沃特公司的哲学之中，才有可能取得成功。如果你无法应对残忍的诚实意见和每天如子弹般扫射过来的质疑，那么在这家公司工作就会很难过。有人觉得布里奇沃特公司的风格令人耳目一新，给人以力量和动力；而另一些人则认为太过激进，大多数新人都需要一段时间的“初步调整阶段”。无论如何，与公司文化相融合，对于每个员工来说都十分关键。在这样的文化之下，员工能够以从未体验过的批判性逻辑进行思考和工作。

在布里奇沃特公司内部，达里奥的原则就是真理。只有坚强、智慧、百折不挠，愿意挑战并质疑传统规范的人，才有可能在布里奇沃特公司充满对抗色彩的文化中生存和发展。虽然达里奥的原则备受争议，但布里奇沃特公司取得的成就可以证明，在追求卓越的过程中，冲突和争执可以起到惊人的作用。

在制片人与创意团队的模式中，公开表达不同意见是非常重要的。弗朗西斯·福特·科波拉（Francis Ford Coppola）曾说过，每一部电影，制片人都要进行三次创作：第一次是写作，第二次是拍摄，第三次是剪辑。其间要吸纳众多的反馈意见。因此，制片人需要创建出一种文化，让团队成员可以放心大胆地说出心中的真实想法。每位成员都能从一个不同的角度给出意见。通过启发式的对话而不是简单的苟同，才能产生更宏大、更优秀的思想。对人们习以为常的思维方式发出挑战，这种做法经常会受到肯定和鼓励。而在布里奇沃特公司，提出不同意见则被视为分内的职责。