树立信心

万豪理念的核心，就是给员工以支持，让员工了解到，他们自己也一样可以取得成功。万豪认为，如果你帮助人们树立起信心，他们就会报答你的扶持：生产力会相应提高，员工离职率和运营成本会有所下降，而客户服务水平也会有大幅提升。

万豪为新移民提供了很多契机。除了教会他们核心技能之外，还给了他们在新家园取得成功的机会，让他们对新家园产生归属感，找到工作中的“大家庭”。

比尔·万豪曾这样说过：“这是基本常识，是很简单的道理……也是基督教的基本信条：善待他人，热爱他人。如果你付出了爱心，他们就会为你做任何事情，你的客户也会享受到优质服务……”

自从1957年J.W.万豪开办第一家酒店，他高尚的职业道德和身体力行的管理风格就成为了公司文化不可分割的一部分。更重要的是，他的根本理念—“善待员工，员工就会善待客人”，为万豪旗下遍及全球的3400家酒店所传承和发扬。J.W.万豪的儿子，现任董事会主席兼CEO的比尔·万豪，也在继续善待着他的员工大家庭。

在著作《服务的精神：万豪之路》（The Spirit to Serve: Marriott’s Way）中，比尔·万豪写道，员工是第一重要的，其重要性超越了业主、股东、特许经营人、竞争对手，甚至超越了客户。在J.W.万豪进入酒店行业60年之后，比尔·万豪传承了父亲的作风，继续向加入“大家庭”的人们致以欢迎。在这里，员工之间互相关爱、互相照顾，共同走向成功。

从莎拉·莱德威尔的故事中，我们可以看出，在万豪酒店获得成功机会的员工，也会很愿意帮助他人，帮助大家庭中的其他成员取得成功。从万豪的前身—Hot Shoppes餐厅时期开始，有经验的服务员就会手把手地带领新员工。这种对“伙伴”文化的强调一直延续到今天。

重视员工

万豪一项最重要的优势，应该算是对初级员工的培养和重视。虽然初级员工的工作内容单调乏味，薪水也不高，但万豪的离职率却是全行业最低的。（2006年，美国的餐饮服务业平均离职率为56.4％。）

万豪制定了清晰简明的政策和工作流程，确保初级员工了解具体应该如何为客人服务，如何待人接物。公司认识到，需要解决新员工英语水平有限的问题，并为此设置了培训项目，不仅帮助员工获得了基础而宝贵的技能，而且也可以让员工在工作环境之外，甚至在离开公司之后，都能利用上从这些项目中习得的知识。

虽然J.W.万豪已离世25年，但他留下的宝贵传承依然活在万豪人的心中。比尔·万豪不断强调的理念之一，就是倾听员工的心声。每年，他都要亲自前往几乎200家酒店，以保证那里的员工能切身体会到他的关怀和重视。

如今，对于那些“从底层做起”的领导者，那些真心关怀并理解员工的人，万豪依然继续提供着晋升的机会。

娜塔莎·拉希德（Natasha Rasheed）是悉尼万豪酒店的人力资源总监。她说：“我们会甄选出那些真正关怀员工的领导者。他们都知道，除非他们是发自内心地想要改善员工的人生，否则不可能在工作中取得成功。”

将军与士兵原型的主要特征将军与士兵原型，是“指挥与乐队”、“业主与租户”两类原型的混合体。其中，来自将军的自上而下的权威指示，被转化为非常具体细致的任务内容，便于士兵执行。另外，这一原型带有非常鲜明的层级色彩，属于典型的“命令与控制”文化。虽然将军用一种自上而下的支配方式来进行控制和管理，但是，他们也会创造出职责明确、等级清晰的职业发展道路，以激励士兵们在这样的层级体制中不断发展上升。

在每个层级上，士兵若想获得晋升机会，必须首先达到严格的训练要求。通过这样的方式，士兵就能够继续将他们的知识和经验传授给在同一职业阶梯上攀爬的晚辈。士兵们对整个组织和彼此之间，怀有一种高度的认同感和责任感。  将军对整个使命负责；他们通过向士兵传达具体而清晰的指示来执行战略。

职责、流程和任务必须得到清晰界定和严格遵守。

组织模式依赖于层级制度。

职业发展道路十分清晰；士兵通过有规律的晋升来获得认可和赞扬。

培训具有高度专门化的特征；士兵通过培训习得具体技能，融入组织文化。

制服和特定仪式，起到了强化身份认同感和共同目标的作用。