将军对整个使命负责；他们通过向士兵传达具体而清晰的指示来执行战略

这是领导力“命令与控制”模式中最常见的一类。将军下达指令，士兵完全遵从。将军不仅着眼“大局”，而且会制定具体的任务细则和详细的战术策略。李嘉诚是数得上的世界级富豪。他通过控股的上市公司长江集团（Cheung Kong Group）管理的和记黄埔有限公司（Hutchison Whampoa Limited），在香港几乎覆盖了所有的行业，包括零售、能源、房地产、电信、基础设施等，甚至还管理着全世界最大的港口。这一切，都是李嘉诚白手起家、从无到有建立起来的。当他还是个孩子时，父亲就因肺结核而离世。为了支撑一家人的开销，他在15岁前就选择辍学，到一家塑料制品厂打工。

22岁那年，李嘉诚通过亲戚朋友借到了足够的资金，开办了自己的塑料制造厂。他回忆道：“头一年的时候，因为没有多少资本，所以就一切自己动手。这样可以降低日常开支。”没过多久，他就成为了全亚洲最大的塑料花供应商，也因此赚得了自己的第一桶金。塑料花生意给他的命运带来了转机，从此，他的公司逐渐成长为一家大型多元化地产开发企业，在香港拥有居民住宅、写字楼、零售设施、工业和酒店各类地产。

虽然李嘉诚有着不平凡的故事，但他的经历也不是独一无二的。他应该可以归属于亚洲最成功的一群商业家族。这些家族全部是中国内地的移民，他们成立的家族企业主导了泰国、马来西亚、印度尼西亚、新加坡和中国台湾等国家和地区的经济发展，同时占据着中国内地80％的“外国”投资。这些家族企业织成的关系网络，结构相当复杂，彼此间充满了千丝万缕的联系，被人们称为“竹网”。

竹网由几百家海外的中国商业家族组成。他们都是在1949年新中国成立时漂洋过海的。1978年，邓小平领导的改革开放，将中国转变成为市场经济国家，而这一转型极大地影响到了中国的农业和工业。彼时的中国，失业率极高，产品质量很低，物资供应时断时续。于是，政府找到了竹网，希望能得到外来投资，为刚刚起步的市场工业推一把力。就是在这样的经济和社会环境之下，竹网出现了。

竹网以相互信任、亲属关系、教育背景和共同的经历为基础。竹网成员尊重传统的中国文化和儒家价值观，有着踏实肯干、敬重长者、勤俭节约和信任家人等作风。这种形式的“社会资本”，成为了家族企业的核心竞争力，也是与众不同的竞争优势，更是企业发展的基本立足点。

企业的领袖，也就是家族的族长，拥有绝对的权力，而且通常也有着李嘉诚那样的贫民变富翁的动人成长史。族长就是最终的决策人，没人会挑战他的权威。他会将重要的商业活动交与家中的男性成员负责，有时也包括女婿、侄子甚至女儿在内。这样的家族结构是外人无法介入的。而这种基本的经济团体也实现了忠诚、灵活、快速决策、低间接成本等多种优势。以家族为单位的形式本身，就印证了竹网取得成功的关键原则：信任。

竹网整体，以及网络内部发生的所有互动和交易，完全依赖于成员之间的信任关系。

决策的权力掌握在族长手中，有时族长的直系亲属也包括在决策层之内。这个层面的成员严格控制着信息的散播，很多信息都是以口头、非正式或心照不宣的方式实现交流的。香港一家大型家族集团的一位外聘总监曾这样说：“我们拿到的工作议程，竟被潦草地写在国泰航空飞机菜单的背面。”而祖籍中国的亿万富翁施至成（Henry Sy），通常会在周日为全家人亲手做午餐，并在饭桌上与他在家族企业担任管理职位的6个孩子商讨社交和商业计划。

族长给予某个人越多的信任，就会向他透露越多的信息和公司内幕。企业内部的层级制度以家族关系为依据，顶层职位基本都属于直系家庭成员，而中层管理者多是远亲和长期为公司忠诚工作的外部人员。典型竹网企业的商业系统，通常是在家长式领导的环境中，强调对财务效率和成本有效的关注。虽然信任关系在家族内部起到了关键作用，但这一核心价值观也延伸到了企业外部的关系网络，包括供应商、客户，甚至还有金融机构。这些组织都“深谙”儒家思想，与竹网保持着密切的联系。

随着整个世界日新月异的发展，竹网也发生了一系列的变化，反映出对西方商业哲理和学问的接纳和包容。在亚洲，很多著名的商业大亨都上了岁数，很快，他们的孩子就会子承父业，接过家族企业的管理权。而在一代人将企业传给下一代的过程中，竹网面临的最大挑战就是基业与财富的延续性。中国有句老话：富不过三代。虽然族长的后代中，由很多都在美国拿到了工程和商学学位，但家族企业中的基本价值观并不会因此而发生改变。将西方经营理念融合到现有的企业之中，并不意味着从此就变成了彻头彻尾的西式。冯先生这样说道：“虽然方法是现代化的，但文化中依然传承着儒家思想。”

为什么要将竹网归类于“将军与士兵”原型呢？因为网络中决策的权力只来源于一类人：家族的族长。而网络中的每一个分支，都由占支配地位的男性领导。他负责家族的整个企业。

普鲁士军事思想家、杰出的战略理论家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl von Clausewitz）曾这样写道：“战争具有不确定的特征。战争中，行动所依赖的因素中，有四分之三都带有或多或少的不确定性……指挥官必须在阻碍视线的雾霭中工作，在这样的环境下，他很可能无法发挥最佳的推断力。而由于环境的不断变化，他几乎无法熟悉周围的情况。”正是因为有着这样的环境，将军必须运用自上而下的强势控制，才能在情况不明朗的条件下，保证良好的秩序和清晰的沟通，并确定明确的前进方向。命令与控制的理念，其设计初衷就是为了将不确定性减少到可以管理的程度。对于将军来说，战争环境中充满了复杂多变的因素，因此，就要确保他的士兵能清楚地了解自身的职责，并严格遵守长官下达的指令。

族长手中掌握的控制大权，就是典型西方企业与竹网企业之间的主要区别。族长就是严格控制着巨大商业帝国的头号人物。他会将自己毕生的知识和与生俱来的决策能力传授给儿子，由儿子负责将企业传承下去。族长会不断磨炼自己的接班人，确保他能胜任家族的族长位置。在可能的情况下，中国族长还会将不同的生意分别交与几个儿子管理。这样一来，就形成了一个规模庞大的企业网，而网络内部依然存在家族成员之间的沟通渠道，以此进一步强化家族的控制力。虽然族长不会介入日常的决策管理，但他依然是唯一能为企业作出重大战略决策的人。

成功的将军，不仅能看到战略机遇，而且懂得利用有能力的士兵去执行具体的战术任务。同样，竹网中的族长也不会事无巨细地管理日常业务，更不会参与到平日的决策过程之中。

但是，族长会将重点放在与关键联系人的战略关系和业务发展上，以维持对市场的控制。同时，他们利用企业中的层级制度和手中的权力，将具体的指令和行动计划分配到各个业务领导身上。

儒学是竹网系统中的根本理念。这种理念进一步强化了层级、权威和忠诚的重要性。族长通常不会在决策过程中进行市场研究，而是基于本能和知觉，快速制定策略。战争打响之后，将军没有充足的资源和时间来对下一步任务进行周密的计划，而是需要依靠他们多年的丰富经验，在直觉的基础上，为士兵们作出最佳决策。将军知道，士兵对他的决策满怀信任，随时准备付诸行动，而将军也会为了保卫自己的家族产业而不惜一切。

成功的将军，不仅能看到战略机遇，而且懂得利用有能力的士兵去执行具体的战术任务。