建筑师拥有“框架之内的自由”：他们可以用创意的方法解决问题，但同时，还需要尊重特定的目标

建筑师需要运用自身技能的特权，在如何发挥特长方面，建筑师拥有一定的自由。同时，他们也遵循设计师指出的大方向。设计师给出总体的规划，而建筑师负责各自分内的工作。

罗伯特·亨得森（Robert Henderson）身上的责任很大。在20世纪90年代早期，他被任命兴建通用电气（GE）的航空工厂。亨得森以前也接受过建设工厂的任务，因此并没有因为这份工作的分量之重而畏惧。但此次项目的利害关系，却比以往都要大得多。GE航空为这处工厂设定的目标，是制造史上最大的商用飞机发动机。

直到现在，GE90发动机依然是最为强大的吸气式发动机之一。该发动机凭借其高推动力，是两项吉尼斯世界纪录的保持者（127900lbf，569kN），也取得了全世界为时最长的商用飞机飞行纪录（22小时42分钟飞行了13422英里／21601公里）。GE航空斥资15亿美元开发这款发动机，而建设一处制造这些庞然大物的工厂的任务，就落在了亨得森的肩上。

根据之前的经验，亨得森心里清楚，自己需要用与众不同的方式来执行这项任务。在建设工厂这件事上，他这样说：“我的想法是，在项目一开始就挑战我们的极限，因为那是我们唯一的机会。一开始树立什么样的标准，这样的标准就会得以延续。树立一种文化，要比改变一种文化容易得多。”于是，他遍访GE的其他工厂，寻找最佳的思路，以便在他即将动工的新工厂加以利用。GE当时的CEO杰克·韦尔奇（Jack Welch）曾说过：“我们现在知道了生产力来源于何处。它来源于饱经挑战、掌握权力、充满激情、得到认可的一群人。”亨得森决定依循这样的理念，开始寻找有效的方法，为工厂之中的人们赋予权力。

亨得森与几位经理共同选定了GE位于北卡罗莱纳州达拉谟（Durham）的空置厂房。这处工厂与众不同的地方不仅仅在于其文化。工厂领导决定，所有的员工都要拥有美国联邦航空局颁发的机械工程师认证。由此一来，招聘工作的标准就提升了一大截。然而，真正让达拉谟工厂脱颖而出的原因，在于其每一部前所未有的发动机的生产制造，都是由一支9人组成的团队完成的。

发动机从最初的一万多个组件，到最终完工装上卡车，全靠这9个人的努力和协作。更加不同凡响的是，这9个人得到的唯一指令，就只有发动机完工准备交付的日期而已。

关于如何组装发动机，并没有特定的流程。团队拥有“框架之内的自由”，只要能满足完工日期的要求，就可以自行决定最佳的工作流程。团队日以继夜地工作，用仅仅9周时间，就可以交付一部崭新的飞机发动机。每位团队成员都将责任覆盖到具体的部件及其安装。

我们来想一下建造发动机涉及的安全措施和风险问题。这些员工如何在没有规则、没有指示、没有领导的情况下，近乎完美地组装出全世界最强大的发动机呢？

原因就在于，这些“建筑师”拥有对发动机的全部控制权。最初，亨得森想出了一个计划。他知道，如果他能够拉起一支技能卓越的团队，并且给这支团队一个适宜的工作环境，那么达拉谟工厂就是GE最合适的场所。他的判断是正确的。

在GE所有的厂房和基地中，生产GE90发动机的只有达拉谟工厂一家。在那里，人员每年的外部流动率只有不到5％。全部170名员工只靠工厂经理一人管理。“建筑师”们拥有充分的自由，在9人组成的团队之中，自行决定如何完成发动机的制造和装配工作。他们可以尽情发挥自己的能力和想象力，而不用受他人支配。团队成员对各自手中的组件负责，并且形成了相互依赖的关系，确保每个人都能完成分内的工作。

每支团队的工作方式都不尽相同，但每位团队成员都属于同一个自我激励的敬业团体，并且全心全意地为GE交付最优秀的发动机而努力。

 成功，就意味着按时完成既定的任务

如果团队中的任何一部分未能完成任务，那么整个项目就会被打乱。建筑师不断努力，以期满足紧迫的时间进度和项目节点。每完成一个项目节点，设计师的梦想距离现实就越近了一步。特斯科（Tesco）是英国最大的连锁超市，也是全世界仅次于沃尔玛和家乐福的第三大超市。泰瑞·莱希爵士（Sir Terry Leahy）是特斯科的CEO。莱希的职业起点，可以追溯到上大学之前。那时，他在特斯科做货架整理员。随后，他在公司里一路上升，在1997年受任CEO之前，曾负责公司营销部。基本上，他的整个职业生涯都是在特斯科度过的。

莱希将特斯科的成功归因为四条简单的战略，即扩大核心英国市场、进军非食品多样化领域、进入服务行业、拓展国际市场。这四条战略听起来再简单不过，莱希也这样认为。然而，特斯科成功背后的真正原因，不在于其战略，而在于战略的执行。

特斯科面临的诸多挑战之一，就是如何在每一家超市，让消费者享受到统一的购物体验。而特斯科在多个国家拥有46.8万名雇员，这就让这一挑战变得难上加难。特斯科如何才能确保所有的员工—从管理层到店面工作人员，都能为实现公司战略的四个要点而共同合作呢？

莱希决定将整体策略划分成易于理解、可以实现、便于评估的若干目标和节点。受到卡普兰和诺顿平衡计分卡理念的启发，他上任CEO之后不久，便推行了“特斯科方向盘”计划。“方向盘”使得他可以横跨整个组织的4300家超市，跟踪与各个层级员工沟通交流的进程。每家超市都能拿到一份月度方向盘更新，这样，遍及15个国家的所有员工就都能获得工作表现的反馈意见。“购物清单”将公司的整体战略细化为简单的说明，供员工理解，并对日常工作加以改进。虽然时间节点和工作标准两项参数有些严格，但却能为整个组织的工作方向提供总体的前进目标。在过去13年中，方向盘计划帮助特斯科在快速成长的同时保持稳定。莱希这样说过：“特斯科不需要一位高高在上的领导人。我们需要的是成千上万的领导者，能主动采取行动，执行公司的战略。”

我们总是用很多的时间去思考总体战略，却没有将注意力放在达成战略目标的具体细节上。设计师设定激进而紧迫的期限，以期早日实现心中的蓝图。这就如同建筑时打地基和盖房顶的循序渐进的自然过程。

领导者的目标，就是要让他的追随者保持一致。如果团队中的任何一部分未能完成任务，那么整个梦想就无法实现。

在经过详细策划的工作流程中，建筑师努力完成每一个时间节点和里程碑。随着一个个里程碑的跨越，建筑师就进一步拉近了设计师的梦想与现实之间的距离。但是，如果没有设定长期时间框架中的有型进程，那么，建筑师就会很容易失去斗志。反复的实验和试错会很快打消人们的积极性。因此，建筑师应该就积极的时间节点和里程碑进行详细的说明，才能造起声势，鼓舞斗志。项目的时间节点也可以为建筑师将来的工作提供参照。