总结

将合一付诸实践前述的8种合一原型，可以帮助领导者选择一种最恰当的方式，在组织和社群中形成集体行动。然而，要将这些原型付诸于实践，并不是按图索骥就能做到的。实际上，根本没有精确的接线图或烹饪菜谱，也没有详尽的指导手册供领导者参考。

不过，正如前面提到的，确实存在一种被证明有效的方法论，可以用来在组织中进行合一的实施。  

我们的方法论将会引导你问出正确的问题，并在你应对组织领导力挑战的过程中，引导你思考合理的方案。为了让合一的理论框架鲜活起来，我们通过许多案例分析对其进行阐述。这一方法论包括以下3个部分：

● 第1部分：通过诊断的方法，剖析你面临的挑战和机会。

● 第2部分：形成一系列目标明确、高度有效的干预措施。

● 第3部分：通过系统性方法，对合一原型的实施范围进行适当扩展。

第1部分：诊断

诊断本身又包括3个步骤：

为了详细说明这一诊断过程的应用，我们来看一个真实的案例。

2009年，一家大型资产管理公司（其管理的资产额超过千亿美元，暂且称之为Wealthco）的CEO找到德勤，来探讨这家公司内部的组织领导力挑战。这位领导者推行的是一种强势的增长战略，但在整个组织的执行层面却遇到了实质性的挑战。首先，我们请他考虑一下Wealthco的战略议程，并按照优先级列举出前3个最需要员工通力合作的领域。经过一定的思考，他确定了以下3个优先的任务领域： 1.产品创新。大约在三四年前，公司作出了一项战略决策，要进一步聚焦客户。根据这一战略，公司成立了一个新的业务部门，专注于客户细分与客户管理。然而，这个新部门并未将“以客户为中心”的文化成功注入整个公司组织。特别是，来自不同客户细分市场的需求和见解并没有输入到产品开发流程中来。实际上，客户部门和开发部门各自为政，而且在公司的传统文化氛围中，很难让这两个部门相互合作。CEO的头等大事，就是要让这两个部门跨越部门边界进行有效合作，从而在产品创新上取得更大的进展。

2.合规监察。由于过去在合规问题上的疏漏，公司最近受到了来自于政府的压力。在这种情况下，合规监察工作就提升到了无比重要的地位。公司已经不允许再犯错了。一旦再次违犯法规，不但公司声誉会严重受损，就连其从业资格都会遭到威胁。合规问题上的零容忍，是公司领导者传递的一条关键信息。因此，CEO的第二件事就是确保员工对相关监管法规的严格遵守，从而避免让公司再次成为政府监管调查的目标。

3.最佳实践的复制。最后，CEO介绍Wealthco拥有2300多位理财咨询师，他们的工作相对独立，就如同独立从业者一样。当他们向客户进行销售时，咨询师们经常重复别人已经完成过的工作，这个情况让CEO感到苦恼。许多咨询师习惯性地局限于个人领域中，从不考虑如何能与同事一起更高效地工作，也不会借鉴其他咨询师的成功经验。公司从未成功地说服他们采用那些已被证明为最佳实践的方法。CEO将这个问题的解决视为一个巨大的收入增长机会。公司需要为此做点什么了。因此，他的第三个任务就是促使咨询师去复制他人的成功实践。那么，我们如何利用合一诊断方法来帮助这位CEO，让他顺利完成这3项组织领导力的任务呢？

领导者善于使用“谁-做什么”的组合来表达他们的组织领导力任务。在上述案例中，CEO以“不同的人群需要实现特定的目标”的提法，完成了他对“合一议程”的描述。合作本身并非我们的目的。我们也很难让合作一下子就遍布整个组织。合一方法论的强大之处就在于，我们找出并专注于几个高优先级的任务，合作在这些任务里扮演了关键的角色，而且这些任务对整个组织的成功有着异乎寻常的价值。我们的目标是帮助领导者在最需要的地方增强他的组织领导力。实质上，合一议程已经成为领导者用于聚焦注意力的一种重要而实用的工具。不过，为了抓住组织领导力的症结所在，我们还需要在这一诊断框架中加上第三个要素—怎么做。

第三个也是最重要的要素“怎么做”，事关人们如何看待与他人的合作。这正是合一原型最有价值的地方。因为，当面临“怎么做”这个曾被忽视的问题时，大多数领导者往往没有合适的术语和框架来进行分析和应对。围绕着关于领导者与追随者的8个不同模型，合一原型为“怎么做”提供了专有的术语。

评估我们来对Wealthco进行评估。我们已经知道Wealthco公司CEO合一议程上的三大优先任务，因此，我们需要识别出公司的默认原型，并评估这一原型与每个任务之间的匹配度。

通过系统性的诊断，我们发现，超过57%的组织成员认为Wealthco的默认原型是设计师与建筑师。

设计师与建筑师的模型在这样的场景下非常有效：领导者自上而下地制定组织的发展方向和愿景，而富有创新能力的组织成员则致力于完成这一愿景。对于Wealthco来说，最大的问题就是，设计师与建筑师原型是否适合完成CEO合一议程上的三大任务。

先看第一项任务：促使产品开发部与客户细分小组的成员打破部门的界限，进行有效的合作。这两个业务部门有着截然不同的兴趣，其激励手段也差距甚大。以前，他们各自为政，工作鲜有交集，而现在的挑战是，他们需要共同开发出一套“面向客户”的产品。

为确保产品设计流程中能充分考虑客户需求，他们需要“建立一个持续创新的模型，要求人们跨越常规的界限来工作”。从这个角度看，设计师和建筑师原型非常适用，可以让具备各种能力的人们团结在一起，朝着一个看似不可能的目标共同努力。对于第一项任务“产品创新”而言，Wealthco的默认原型可以适用。

再来看CEO的第二项任务：让公司的每一位员工都严格遵守合规监管的要求。考虑到潜在违规行为的严重后果，所有员工必须无条件地服从监管。在相关规则的解释与执行上，没有一丝的回旋余地。从原型的角度看，CEO的问题是：“哪一种原型能使人们做到最好的遵守与服从？”设计师与建筑师原型可以用自上而下的方法和强烈而积极的激励来完成不可能的任务，但在防止员工犯错误的方面却并非最佳选择。因此默认原型与Wealthco的第二项任务不大匹配。