事实上在产业竞争中，企业的价值链附属于一个更庞大的体系之下，这个庞大的体系即是所谓的“价值体系”。价值体系包含满足企业价值链的上游供应商（提供价值链所需原料、零件、设备和采购等服务）、完成价值链活动的营销渠道与找到最后的客户。当然，由价值链提供的产品又成为客户所在价值链内的物料，并纳入客户的生产管理系统。

这套体系能否有效运用，关系到企业到底能不能建立竞争优势。联系点不仅连接公司内部的各种活动，还能形成企业和供应商、经销商之间的相互依赖效果。企业借联系点的有效扩展或协调，可以向外延伸触角，创造竞争优势。例如，适时的少量多次进货作业可以降低企业的管理成本，并减少不必要的存货，这种方式最典型的例子是日本企业首创的工厂“样板制”作业。从上游物料供应到下游营销渠道，经由协调整合后所开创的利润契机，借着供给、订货程序、研发、售后服务和许多其他的活动环环相扣。联系点的效果将使企业和上下游的供应商、营销商全部受益。我们只要看企业是否能与当地物料供应及市场合作无间，就可以知道这个国家的产业竞争实力。

价值链也是企业了解成本优势的工具。成本必须和竞争者相比较才有意义。一般来说，企业可以在很多方面反映它的成本优势，但很多经理人只认定狭义的制造成本才是成本。事实上，真正的成本控制高手也会注意产品开发、市场营销、售后服务的成本。因为他们会从价值链的角度来思考成本概念，以取得生产体系和上下游活动最密切配合时的成本优势。

价值链也会提高企业在客户心中的特色。在与竞争对手较劲时，如果企业能降低成本或提高客户所获得的好处，提供竞争者所无法提供的服务或产品，那就算是创造了差异性的价值。这种“有特色”的结果基本上来自企业所提供的产品、联系服务和其他足以影响客户行为的表现。企业和客户之间有很多接触的机会，每一个机会都代表一种差异表现的可能，最明显的接触就是企业的产品对使用者的影响。为洗衣而买洗衣剂、为写程序而买电脑，这类产品的价值是最表层的，但是产品对客户的影响其实更复杂。例如企业必须掌握零件库存量，随时应付客户产品故障时的维修替换需求。企业的合作厂商若有任何举动，也会影响到自己的客户。例如，供应商的工程师团队可以协助设计符合客户需求的产品。企业和客户间高度的沟通配合是与竞争者拉大差距的潜在资源。

国家的竞争优势就是建立在各种产业必须各有其差异的前提上。不同国家的企业有不同形态的客户关系。以需要售后服务的产业为例，瑞士、德国和瑞典的企业与客户的配合度较高，而日本、美国的企业则走上标准化产品的路线。