价值链也有助于我们更深入了解竞争优势的形态与可能产生的规模。规模之所以对企业很重要是因为，它会影响企业的活动、表现和价值链的运作。当企业以某一段产业环节为发展目标时，它可以依据特定环节的各种需求，提供精致而低成本的服务；反过来说，拉大战线的做法则使企业吸收到更多进入相关产业的竞争经验。德国化工业中，拜耳（Bayer）、巴斯夫（BASF）和赫斯特（Hoechst）的产品竞争虽然横跨多种产业，但有许多产品的销售网络、生产设备其实相去不远；日本索尼、松下、东芝等消费电子公司在电视机、音响和录像机等相关市场竞争，它们的竞争优势同样是来自使用相同的销售网络、采购渠道、标准技术等。

有些企业具有竞争优势的一个重要理由是：它们会针对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以细分。以瑞士助听器产业为例，该国公司把力量集中在重度听障病人需要的高倍率产品，因此摆脱掉美国和丹麦企业的纠缠。另一种常见的竞争优势则是，当其他竞争者还在国内市场厮杀之时，有远见的企业已经深入国际市场，塑造更完整的竞争优势。这些情形都可以说明，母国在企业发展的规模方面，确实扮演着举足轻重的角色。

以创新扭转劣势

当企业找寻新的竞争优势时，最重要的行动是“创新”。这里的创新是从广义的角度来看，包括改善技术和改进操作方法。在产品的改善和流程的改进中，新的营销观念、新的促销手法和新的规模中，都可看见创新的影子。创新者不但时时留意改善的可能，并且会左右变化的速度。很多创新是来自平时的积累，而非一夜之间诞生。创新有赖于经验的沉淀而非技术突破，它的观念不一定最为新颖奇特，一般人很容易忽略。因此学习型组织的重要性不亚于正规的研发工作。此外，创新的产生离不开对知识和技术的投资，所以有形的资产和人为的努力都是不可或缺的条件。

若是竞争对手无法迅速察觉新的竞争趋势，最先发动创新的企业可能因此改写彼此的竞争态势。形成这种退步局面的可能因素很多，比如自满、迟钝、缺乏弹性、动机不清。当瑞士的手表业面对美国天美时（Timex）廉价、损坏即弃的手表加入竞争时，处境有些进退两难，害怕跟进之后会伤害瑞士表所坚持的高质量和精准形象，而既有的产业形态也不适合大量生产廉价表。由于缺少有力的回击点，瑞士表业想要转败为胜也很难。不过，除非创新者能彻底扭转竞争态势，不然也有可能遭遇原本领先者的迎头痛击。

一旦陷入国际竞争中，创新就必须同时考虑国内及国外市场的需求。瑞典沃尔沃汽车、阿特拉斯·科普柯（Atlas Copco）、AGA等车种抓住一般人对产品安全的考虑，因而抢先推出以安全第一为口号的产品。如果企业过于拘泥于国内市场的需要，将对创新思考有害，而且产品在国际市场成功的速度也会趋于迟缓。