整合和协同增效

意识到不同部门人才需求不同、需要承担的风险不同等差异，不过是为整个循证式变革管理开了个头。有效整合各方的资源，共同发挥所有要素的作用，这一点同样重要。我们把这一条称为整合和协同增效原则。整合和协同增效可以发生在任何层面的管理中，不仅包括多种人力资源管理实践的整合，还包括组织内跨部门人力资源管理的协调。当整合和协同增效原则发挥作用，就会出现“1+1=3”的现象。

在医院的案例中，餐饮服务部门的工作必须考虑到医院其他部门对人才的需求。假如孤立地看待餐饮部门，认定该部门是独立的，仅仅需要达到餐饮服务的标准，那么人力资源部门的操作只会强调雇用那些符合餐饮服务行业标准的人，根据员工餐饮服务的水平奖励员工，并以此为唯一的准绳决定其是否值得继续留任。但是，协同增效的原则说明，医院的餐饮服务部门除了提供餐饮服务外，还有一个很重要的部门目标。这个被称为是人才输送站的部门，还承担着培养医院内非医务基层员工职业素养的任务。这个部门需要鞭策他们，使其将来能胜任医院的其他工作。因此，相比心血管科主管，餐饮部门主管除了要保证员工的良好绩效外，还有一个更加艰巨的任务，那就是挖掘员工的潜能。在人力资源管理实践层面上，协同增效综合了下列两项因素：第一，绩效激励机制。奖励“以患者为中心”的服务（不管是岗位职责范围内还是范围外）； 第二，聘用标准。较强的服务意识，而非准备食品的能力，还要提供机会激励餐饮服务人员“争做最好的员工”。通过提供食品服务、食品安全、团队合作等方面的培训，医院在组织层面不仅能打造出一批具有良好素质的餐饮服务员工，还能在日常工作中不断锻炼这些员工，让他们为满足未来医院的人才需求做好准备。

优化人力资源管理和投资

优化人力资源管理和投资意味着进行正确的人力资源投资，要把最多的资源投放在最能提高医院整体运营效率的地方。对于那些对医院运营影响较小的地方，人力资源投资也应该适当降低。这就意味着要在标准化和个性化之间找到平衡点。循证式变革管理的五大原则，会得出一个让人不安的结论：要具体问题具体分析，要区别对待，不能一视同仁。

在医院中，餐饮服务部门的员工流失固然让人担心，但远没有心血管科员工流失的问题严重。要做到人力资源投资的最优化，可以采用高薪或者与工作年限挂钩的福利政策来留住人才，减少员工离职。但是，在留住人才方面，医院对餐饮服务部的投入肯定少于对心血管科室的投入。与此对应，在员工的在岗培训方面，医院对餐饮服务部的投入应该比心血管部门的高。在岗培训更适合餐饮服务部门的新员工，他们具有一定的潜力，经过培训就能变成为医院长期效力的有价值的员工。优化的基本原则是要重新定位人力资本投资的方向，依据循证原则把资源投放在对整个组织产生较大影响的地方。