优化人力资源管理和投资对一些传统的观念提出了挑战。例如，以前人们常说“要为每个岗位找到最出色的人才”。医院往往采用高标准筛选心血管科室的医护人员，希望医疗服务一线岗位上的员工在入职第一天就掌握所需的基础工作技能，而不是在工作中慢慢学习。但是，如果医院餐饮服务部也采用同样的高标准，不仅可能大大影响整体的员工招聘进度，还可能失去雇用那些表面看来还不够老练但却能迅速成长为通用人才的员工的机会。

优化人力资源管理和投资的核心是根据事实依据重新定位人力资源投资的方向，哪怕新的定位与我们的偏好相悖。我们要把钱花在刀刃上，把人力资源运用在对整个组织运营影响较大的地方，而不是隔靴搔痒，拘泥于对组织影响不大的传统业务。

人力资源决策的思维模式

人力资源循证式管理有两个目的：其一是帮助人力资源管理者作出正确的人事决策；其二是帮助人力资源管理者与组织的利益相关者共同决策。

如果组织管理没有采用循证模式，组织内部非人力资源部门的经理在做人事方面的决策时就会采用一些思维定式。例如，为了理解员工的动机，这些经理一般不会从心理学或者行为学的角度出发，而是依据自己熟悉的经济学框架分析。经济学的思维模式有个前提：人的行为是完全理性的，完全受利益驱动。虽然这种思维方法有失偏颇，但是多数经济学家认定只要达到经济目的就够了。可惜，组织管理者沉浸在经济学的思维模式中，在应用这些理论时太过直接。例如，研究表明：社会公正和团队忠诚是影响员工动机的重要因素，

但是很多经理草率地认定员工的干劲纯粹是受个人利益的驱使，甚至可能过度利用员工的私心。

会计学为组织管理者提供了另一种习惯成自然的思维定式。会计模型把用人的成本放在了第一位，因此，以会计模型为主导的组织管理者会竭力缩减员工人数，削减薪酬和培训费用。制造业中，经理们会把机器设备看成生产要素。他们肯定不主张使用低劣仪器来代替高品质设备，从而缩减成本。非制造业的企业管理者需要改变自己的成本思维定式，借鉴制造企业通过加强对机器设备的投资改善生产条件的模式，考虑加大人力资源的投资力度。

人力资源部门可以拓展自身的思维模式，为循证模式的人力资源管理打好基础。此外，还可以借鉴其他公司的模式，尤其是那些发展成熟的模式。比如，消费者行为驱动的思维模式就很不错。管理者知道消费者的行为受到品牌信任度、品牌忠诚、社会因素以及其他一系列社会因素的影响。克里斯汀·迪奥（Christian Dior）从来不曾想过用简单廉价的塑料瓶包装赢得顾客，因为顾客的消费选择并不仅仅受制于经济因素。人力资源管理者可以利用类似的思维模式，鼓励组织管理者摒弃过于简化或者不利的思维模式，从多方面激励员工。