循证式变革管理：人力资源管理的未来

继续探讨医院的案例，假定你依然是这家医院的人力资源部门经理。当你开始在整个医院实施全新的领导力考核评价方法时，各部门负责人，甚至他们手下的员工，开始注意到领导者在使用具有部门特色的方法来管理和激励员工。如果情况理想，每个部门的绩效结果均能让人满意。餐饮服务部门的主管不再为了减少员工流失而对员工的表现提出较少要求，他们开始设定规范、严格的员工技能标准和要求来保证员工快速成长，适应未来更高职位所提出的要求。医院对于这样的行为非常支持，甚至可能会对餐饮部较高的员工晋升率进行表彰。同时，心血管科的主管也因为杰出的领导能力而获得赞誉，这个部门的员工对医院忠诚度较高、工作卖力，很少有人离职，整个团队素质较高，工作热情饱满。

当一个组织及其领导者不再依靠直觉来制订战略时，就能更加英明地决策。比如，如果你认为使用统一的绩效考核标准衡量餐饮服务部门主管，有可能低估他的能力（因为这位主管掌控的是医院的人才输送站），那么按照循证模式，你就要提出问题，收集相关证据，从而证明应该对这种现象进行深入调查，最终证明你的观点是正确的。提出下列问题，就可以启动循证方法。

※餐饮服务部门和其他部门相比，得到晋升的员工的人数是多还是少？

※餐饮服务部门员工敬业度分值的偏差有多少是因为该部门服务对象的期望值，而非该部门主管的管理造成的？

※由于餐饮服务部门某些员工素质较高，医院其他部门以及当地其他单位挖走的人员有多少？这种现象常见吗？

虽然人力资源部门认定未来对医院发展有帮助的非医疗专业人员可以在餐饮部门得到充分锻炼，但是要说服那些习惯于使用商业思维来管理的医院领导，并非易事。如果你能使用逻辑驱动的分析模式来陈述并证明自己的观点，你会发现你之前的想法已经有了很好的例证。甚至在向他人证明想法的过程中，你也可以不断观察调查，使用合乎逻辑的方式进行分析，让自己的观点变得更加成熟、全面。

更重要的是，人力资源管理者努力将自己的直觉变成可以验证的观点，其实就是邀请组织内部的其他负责人来共同参与这一循证的过程。如果人们认为人力资源管理本身没有太多可量化的依据，不过是找几个有才华的人做点事情这样简单，那么一个组织的领导者、员工和股东以及非人力资源部门的其他人员就会觉得没有必要去寻找这些问题的答案，只要找个有胆量的人力资源专业人员，让他按照直觉办事就可以了。