供应层面的人才细分主要着眼于发掘哪些行为准则可以吸引潜在员工加入企业，维持公司人才队伍的稳定，激励在员工工提高业绩。供应层面的人才细分需要：首先，明确相关人才群体；其次，理解哪些雇用条件可以激励员工积极性。例如，某个公司可能把“愿意经常出差的人员”作为特定岗位最佳的人才选择条件。对于符合这些要求的人员来说，公司可以设计更有吸引力的就职条件，比如延长假期时间。但这一雇用条件不一定适合所有员工，只是针对特定的员工群体而设计。人力资源的传统方法是完全改变所有员工的假期时间，以此改善组织的招聘吸引力。然而，人才细分则是根据特殊情况，针对特殊的员工群体设计独特的雇用条件。正如布德鲁指出的，如果考虑了下面六个因素，在营销领域中广泛应用的细分概念也可以用在供应层面的人才细分上。

※可识别性。使用特定的属性来描述某一人才群体的难易程度。

※足量性。人才群体的规模及其对企业盈利能力的影响。

※可接近性。公司通过沟通、晋升或者调配来利用这些人才群体的难易程度。

※响应性。人才群体对于特定战略的反应强弱程度、公司预测其反应的准确性。

※稳定性。人才群体内部成员对于战略执行回应和决心保持的时间长短。

※可操作性。满足此人才群体需求的雇用条件是否可行，这些雇用条件是否与组织目标、价值观和能力相一致。

如同公司选择确定目标消费者一样，人才细分也是由公司明确目标人才群体，以及为了获取此类人才愿意付出多少努力。假设一个公司选择一种让所有人都满意的产品价值主张，那么在人才领域中，该价值可能包含了公正、竞争奖励、就业机会等要素。又如某些生产奢侈品的公司，如路易威登（Louis Vuitton）或者普拉达（Prada），奉行十分独特、专有的价值观念，专门针对某一类消费者群体设计、生产、营销，创建独有的品牌忠诚度，并承受可估量的风险。也就是说，其他消费者群体可能对这一套理念不买账。营销领域的这套做法同样适用于人力资源管理，尤其是依靠某一类专业人才（如生物技术科学家或者软件工程师）才能够生存和发展的小型公司。针对科学家的员工价值主张未必能吸引其他岗位的员工，但是这点遗憾完全可以被这部分人才执行重大任务的能力弥补。