互联网的出现使市场的主动权从生产商转到了消费者那里。在过去，消费者由于信息有限和搜索成本过高而“忠诚”于某些企业，这些企业也从无知善良的消费者手中赚了不少利润。而现在，由于消费者掌握充足的信息，不再受企业控制，那些只提供二流产品和服务的企业已无生存的空间。

战略生命周期在缩短。由于资本充裕、外包机会涌现、网络全球可达，一个行业的迅速发展比以往更容易。但是，一个行业发展得越快，它的商业模式就会越早达到极限。所以说，当下的成功抛物线经常是窄的尖峰状。

全球化以及直线下跌的通信费用使产业面临更多新的、超低成本的竞争者。新进入者不断侵蚀着已有企业在成本方面的优势地位。一些经验老到的企业善于在低端竞争，不断把它们的核心活动置于世界上成本最低的区域，但也有很多企业发现很难在全球进行布局。随着印度的公司在服务业的渗入和中国的企业逐步扩大在全球制造业的份额，世界各地的企业都在盈利的边缘挣扎。

这就需要组织具有新的组织和管理能力。在一个颠覆性加剧的世界里，企业必须同时具有战略适应力强、营运效率高的特征。为了保持既有的利润空间，企业必须源源不断地进行改变规则的创新。如果一个企业想不断创新并在商业上更有创意，它就必须不断地激励员工每天都发挥其最佳水平。这就是21世纪管理创新者所面临的挑战。

我们现有基因的局限

如果你在一个大型组织内，希望能保持战略的敏捷度，进行永不停息的创新，对工作更加负责，而不是简单地提高效率，那就像期望一只狗能跳探戈舞。狗是四足动物，跳舞不是其强项。公司也是如此。基因使得它们在某些方面极为优异，而在另外一些方面无所作为。流程再造、削减成本、持续改进、业务外包、离岸服务等行为，与大公司的秉性一致，因为这些行动都是为了达到更好、更快、成本更低的效果。这正如狗要追猫，并在路灯柱下撒尿一样平常。但是，要解决现代管理中的弊病，跟上未来的跨越发展，企业必须采取基因改造疗法。请让我对此作一下解释。

现代管理不仅仅是一系列有用的工具与技术，它已形成一种范式（借用托马斯·库恩提出的这一术语）。所谓范式，不只是一种思维方式，它是一种世界观，一种对所需解决问题的更宽泛、更深刻的信念。库恩指出：“范式是选择问题的准绳……它能用于解决问题。科学共同体的成员们依据范式尽可能地解决选择的问题，而其他不值得花时间去解决的问题将被抛到一边。范式（即使脱离了共同体）不能简化，也无法用范式所提供的概念性和工具性语言来表达。”①