而且这种贬值力量的隐蔽性很强，基本上都是以维护企业的名义理直气壮地存在于企业之中。

后来的发展证明，对工厂而言，顾问组和学员的确只是纯粹的“帮助者”。现在除了第三期学员有一个人还在工厂外，其他留下来的学员都战斗在“亲亲我”的平台上，没有人替代工厂中任何一个管理者位置。

那天在劳先生的办公室，劳先生和我商谈着发展中面临的一系列问题，最后，劳先生突然来了一句：我从来没有像现在这样充满信心。那一霎间，我莫名地很感动。我猜劳先生之所以这么说，是他把很多希望寄托在我们的学员身上了。

今天的富康集团真的需要仰仗每一位学员的力量，需要大家有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的侠义精神，全力以赴，心无旁骛，解决问题，顺利度过这个最关键的改革期。

——2006年8月14日梁芷媚关于“江湖传闻”的回应（五）

我问梁芷媚一个只能用假设来回答的问题：“如果重新开始做“百日树人”，你在做法上会有什么变化？”

她说：“从一开始就让富康的管理层全程参与。这样他们能够理解这批学员，能够理解“百日树人”的文化，也就能够接住整个团队。”

劳富文深刻理解“百日树人”，但他是董事长，不可能每天深陷具体的管理之中。顾问组撤离后，接盘的管理者对这批学员缺乏了解，更难以理解“百日树人”形成的文化，这让很多学员失去了方向和安全感，后来空降的管理者更加难以理解“百日树人”，大批学员因此流失。

庆幸的是，劳富文还有一个郑子枫。

郑子枫多年默默地执掌后台，在财务总监的位置上兢兢业业。当“百日树人”学员获得全面重用，郑子枫也从后台走向了前台。很多人惊讶地发现，郑子枫的个人特点、管理风格与“百日树人”文化有很多的相似之处。

2010年底，郑子枫全面接管团队，团队重新焕发出勃勃生机。

劳富文说，没有“百日树人”，就没有“亲亲我”这个品牌。顾问组说，没有劳富文的远见、坚定和信任，就根本不可能有“百日树人”。

任何突破性变化的取得，都来自“根源”的强大愿力。