组织架构与团队

管理既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对销售人员、对企业才会有实际意义和价值。

一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了此次面试。他从品牌的推广、活动策划、执行以及

产生的效果，列举了大量事实来体现他的业绩。粗看问题不大，有数据、有结果。

但总有一个疑惑，怎么完成的呢？他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。面试官只问了一个问题：“都是你一个人做的吗？”他一时语塞。这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。

任何营销（销售）工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上进行资源整合的，不是单凭个人就能成功的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备全盘操作的管理能力和经验。

一个朋友很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。

但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题并不复杂，主要就是没有组建一个强有力的团队。

公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和局面。但表现得过于强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”，而凭一个人的能力又能干成什么事情呢？

这是一个复杂的问题，领导者的心态和各级利益的平衡，很多时候，仅仅有规章制度是很难确保这之间的平衡的。