核心思想

当我们帮助大大小小的组织改变文化时，我们经常听到这样两个问题：　

（1）你们如何用一种能够取得组织成效的方法改变文化？

（2）你们如何迅速实现变革以提高最终收益？

答案在于成效金字塔及其相关方法和工具的应用，它们能够使任何规模和类型的组织实施和整合创造竞争优势所需的文化变革。但是，在开始之前，我们想要强调几个核心思想：　

● 领导者必须创建企业所需的文化。

● 文化产生成效。

● 责任感文化是最有效的文化。

● 成效金字塔会加速现有文化向责任感文化的转变。

我们之所以尽早把这些基本思想清楚地提出来，是因为它们适用于我们以往遇到的任何情况。我们坚信，那些能理解并接受这些思想的领导者和管理者将更易于也能更快速地形成管理文化的领导能力。领导者必须管理文化，文化也确实影响成效。责任感文化是一种最有效的文化，创建了这种文化的企业会产生惊人的成效。

领导者必须将创建企业所需的文化视为己任

不是你主宰文化，就是文化主宰你。工作中，我们不断地遇到企业各层的员工，他们被企业文化弄得不知该如何是好。企业文化逐渐削弱了他们实现预期成果的积极性。他们期待更明确的客户定位，但是却不能实现；他们渴望多样性，但是却无法创造；他们重视按部就班的工作方式，但是却不能以这种方式工作；他们对增长、质量、生产力和盈利能力有所计划，最终却因绩效不佳而失望。当文化不能发挥作用时，文化就成了取得成效的路上难以克服的障碍。

每个公司都拥有一种文化。不管是好是坏，这种文化要么是有条不紊地倾力打造的结果，要么是随意发展而来。不管创建文化是否经过深思熟虑的过程，你必须问自己一个非常重要的问题：公司中的每一个人是否能将现有的思考和行为方式保持下去，公司是否有希望实现你所想要的成效。组织中的领导者通常会用一种响亮的声音不约而同地回答这个问题：“没有！我们必须改变现有的思考和行为的方式！”

你的公司文化能带来你所承诺的成效吗？它能在未来产生你所需要的成效吗？如果你认为它不能，那么改变文化就不是一个选择，而是势在必行，现在你就需要开始文化变革。作为组织的领导，你必须主动出击。你可能极想任命一位“首席文化官”，但这恰恰会剥夺领导团队最重要的一部分职责。转变企业文化既不可能在一朝一夕实现，也不是可以委托给人力资源部门的事情。从多年的经验来看，我们认为领导团队应该担负起文化变革的职责。对领导者而言，发展领导能力以加速有效的文化变革，然后长期维持这种文化，是一项不能间断的工作。你不能将任何人排除在外，因为文化构建将会也必然会涉及组织中的每一个领导者。

并不罕见的是，那些没将文化管理好的领导者会发现，局势总会发生改变。而当局势对他们不再有利、他们被迫奋起直追时，改变企业文化、追赶对手就成了一种代价高昂而有风险的努力。让我们看一下美国的汽车行业。就通用汽车(General Motors)而言，在过去几十年内，大局改变得如此剧烈，以至于这位昔日业内霸主的市场份额从50%下降到了20%。2009年6月1日，白宫任命小埃德· 惠特克为通用汽车公司的主席，这一天也正好是通用汽车公司按《破产法》第11章申请破产的同一天。小埃德· 惠特克从此肩负起了对通用汽车公司停滞不前的文化进行变革、让公司在市场竞争中重新脱颖而出的艰难任务。在第一轮和公司员工交流的时候，这位美国电话电报公司(AT&T)的前任老总告诉员工们，他希望在12周内看到企业发生一种可见的、积极的变化。他坚信，经理层应该立即着手负责修正通用汽车公司的缺陷和不足，并且这种努力应该带来实质性的进步。对于这个深陷停滞不前的文化泥沼中的公司——其文化特征是官僚式的决策过程，委员会式的管理团队，缺乏个人责任感、害怕承担责任的员工——这是一个难以完成的任务。惠特克确信，如果通用汽车的文化没有大幅改观，公司将无法逆转破产前欠下的800亿美元亏损。这一数额巨大的亏损是多年亏损积累的结果，它使公司的前途一片黯淡。

美国联合通讯社的文章报道了惠特克传达给通用公司员工的讯息：“做出决定，承担风险，果断行动，肩负责任”。像戴夫·施洛特贝克一样，惠特克需要确定的、快速的文化变革。他也需要他的公司充满负责任的员工。通用汽车公司董事会欣赏他的作为，邀请他担任首席执行官的职位。他能成功地完成这个令人畏惧的任务，教“老狗”学会新把戏吗？对通用汽车公司来说，这是一个奋起直追的局面，但对惠特克来说，如果他能掌握文化变革的能力，他就一定能成功。值得一提的是，学习如何管理文化是引导我们进入下一个原则的最合理的商业解释。