加速文化变革：从成效开始

在大部分情况下，当说到文化变革，时间是极其重要的，特别是当管理团队感到落后于形势并且希望自己以前就能早点采取主动时。即便在这种情况下，如同我们所展示的，你仍然可以加速文化变革，并且对目标成效带来及时的影响。请参照以下三个重要步骤来执行“成效金字塔”中的第一层，并形成目标成效来加速文化变革。

● 定义目标成效。

● 在全公司推广目标成效。

● 创建能够实现目标成效所需的责任感。

让我们来逐一考察这些步骤。

步骤一：定义目标成效

说到成效，请记住：人们会按照你所要求的那样来做事，所以你最好认真思考自己的要求是什么。举例来说，位列全球财富500强之一的NETCO公司曾经为它的欧洲业务设定了营业收入上的目标成效。这个数字很有进取性，对欧洲营业绩效的要求拔高了一截。欧洲运营机构的董事长弗雷德里克很了解整个集团需要达到的数字，并且已经就此与他的总经理团队进行了沟通。然而，旧的文化体制已经形成了这样的思维方式：　每个国家的分公司经理只要完成了本国的营业收入目标，而非欧洲集团整体的营业收入目标，就可以获得奖励。对于信息传递的失误，弗雷德里克自己也难辞其咎。

直到年终的现金交易预算显示集团出现了3亿美元的营业收入缺口时，弗雷德里克才突然明白NETCO缺乏足够的共同责任感。弗雷德里克召集各国的总经理们召开了一场会议，将预算中由不可预见的外汇交易损失所引起的收入短缺告诉了他们。当他要求整个集团尽力寻找每一法郎、马克、里拉和英镑去抹平这个3亿美元的缺口时，身处现有文化中的总经理们不出所料地对这个要求给予了冷淡的回应。总经理们认为这种外汇交易问题超出了他们个人责任的范围。通过检讨过去，弗雷德里克明白正是由于他没能充分界定好目标成效，集团才因现有文化而停滞不前。

弗雷德里克依次与每个国家的总经理进行了谈话，发现他们都一心一意地专注于自己的个人成效。这种专注引起了一种击沙袋式的消极风气，在公司也叫做“老狐狸综合征”，患此征的总经理们会狡猾地守着自己的收入，以保证自己不仅能达到今年的目标，还可以实现来年的目标。那是一种纯粹的现有文化下的思考和行为方式，而且它明显阻碍了目标成效的实现。弗雷德里克要求集团所有的总经理回去认真研究收入缺口这个问题，看他们是否能找到解决方式。

在第二次和总经理们的会议上，弗雷德里克绕着会议桌走了一圈，依次询问团队中的每个成员，问他们可以做些什么来减少差额。结果表明这样仍然不够。他们的共同捐赠只能解决部分收入短缺。弗雷德里克非常了解情况，他明白这些总经理们事实上可以为解决此事拿出更多。当弗雷德里克强调这一点时，团队的成员们提出了疑虑：“如果我现在作出牺牲，高层管理人员会记得吗？假如我下一年没能达到目标该怎么办呢？”

紧接着，他们围绕目标成效以及为什么要实现目标成效进行了一场激烈的讨论，他们认为实现目标成效不仅是为了他们自身，也是为了整个欧洲集团的利益。最后，整个团队接受了这样的事实：　集团作为一个整体必须努力表现，否则将会遭到在总公司失去资源和信用的风险。作为和现有文化意义重大的决裂，他们同意开创一种称为“团队记忆”的机制，来记录每个成员为填补此次资金缺口所作的贡献。

出乎每个人所料，短暂的休会之后，起初反对向集团捐资的一个分公司经理宣布他已经“找到”500万美元，可以捐出来缩小资金缺口。在他宣布之后，其他分公司纷纷效仿。最后，当目标文化这种新文化在集团中生根发芽时，目标成效也终于被接纳了。接下来，目标成效引发的共同责任感使各分公司产生了空前的团队合作，大家都主动承担了既要实现个人成效也要实现集团成效的责任。

有些经理避免建立明确的目标成效，因为他们觉得模糊的目标可以保护他们免遭失败的风险。实际上，模糊的目标成效会导致失败，主要是因为它阻碍了大家形成协调一致。清楚地表明你想要实现的成效能无与伦比地带来责任感和团结。当企业缺乏重心，人们就能感觉到。没有明确的企业目标成效，员工自然会去追求自己的个人目标，而不是公司的目标。在这种情况下，他们会从自己的职业或个人角度来界定成功（例如，“只要我完成了自己的任务，就万事大吉了”），而将企业成效的实现置之不理。

步骤二：在全公司推广目标成效

为了加速文化变革，公司的每一成员都需要以实现目标成效为工作重心。文化依次改变着每个员工，而这个过程开始于使每个人都融入到以目标成效为目标的文化中来。只有每个人都理解这种经过清晰沟通的目标成效，他们才能协调一致，以实现目标成效所必需的方式进行思考（目标理念）和行动（目标行为）。如图24所示，缺乏这种一致性会使每件事情都变得更艰难：　执行得不够顺利，跨部门团队无法共处，交流似乎缺乏效率，同时目标成效变得越来越难以实现。

图24协调一致

相反，当人们的行为、理念和经历都和目标成效一致时，文化也变得团结一致起来。上图说明，一种团结得更紧密的文化将会更有效、更坚定地使员工专注于目标成效。人们越坚定地以目标成效为中心，就越可能形成能实现那些成效所需的目标文化。

高效领导者的管理方式可以使公司内部形成一种以目标成效为中心、协调一致的文化，并将这种一致性保持下去。他们通过语言和行动为员工带来正面的经历，从而制造或增强理念、激励行为，并产生成效。出于同样的原因，他们也会避免使文化偏离一致性的言行。管理文化是一个过程，而不是一个项目，即使你已经成功地将目标成效整合到了整个企业当中，文化管理也是永无止境的。

步骤三：创建能够实现目标成效所需的责任感

在我们的学习工坊，我们经常要求参与者为自己的工作下个定义。我们总是听到大家一成不变地背出自己的岗位名称，例如，“质量总监”“总经理”“税务分析师”“生产副总裁”或者“高级销售副总”。这些答案存在的问题是：　它们仅仅表明了人们在企业里处于什么位置，这一问题对他们如何考虑自己的工作有着巨大的影响。这种思维方式更多地强调完成工作，而不是为了实现成效需要做些什么。对比之下，当你有效地创建出以实现目标成效为目标的责任感时，人们便会以不同的眼光来看待自己的目标和角色，用需要实现的成效而不是岗位描述来界定自己的工作。

如图25所示，为了使目标成效成为公司每个员工工作中重要的一部分，缩小完成工作和实现成效之间的差距是非常必要的。

图25完成工作vs.实现成效