多年以后，中国大量的企业纷纷落马，而刘汉元的决策至今一次也未曾有过重大失误，从1983年创业开始，他将通威稳稳当当地做到了30年后的今天。这应该归功于他很早就善于理性地看问题，建立了可持续发展的企业制度。而同时代那些曾经叱咤风云，与他同行的企业家们却往往属于“机会驱动型”，靠短期的暴利机会给他们创造的免费午餐而一夜成名，又一夜跌落尘埃。

刘汉元不会去追求那种短暂的辉煌，他要做长久的事业。

那么，通威具体有哪些方面需要提升？怎么去提升？

第一，人才决定一切。刘汉元对人才的原则是“外举不避贤，内举不避亲”，是能人都来。他大打广告招贤纳士，当时水产行业最优秀的人才老同学王尚文来了，刘志全来了，万学刚等人来了，也有之前就加入公司的得力干将胡荣柱等人。人才的加入让刘汉元有了充足的底气，他们和之前的创业元老也就是刘汉元的家族成员们一起经营管理着公司。但是，新、老力量之间知识水平、管理理念、管理风格的不同，立即在公司内部形成了不同的阵营和格局。二者磨合的难题又成了管理中的新问题。

对这一切，刘汉元心知肚明，他只是想：“慢慢来吧，刚刚上路的企业不能操之过急，自己也没那个能耐把一切都一下做到位。而且一下做到位的东西会好吗？好像很值得怀疑。只要规章制度到位，人人严格遵守，素质不行能力不够的人，自然会慢慢被淘汰。”后来联想柳传志对这样的管理风格有两个形象的比喻，一是企业的管理变革必须“拐大弯”，不能“拐急弯”，欲速则不达，弯拐急了离心力过大会翻车；二是企业的管理好比“拧螺丝”，方方面面都要兼顾，随时都要达成一种平衡。就如把一块板用3颗或4颗螺丝拧到墙上，必须每一颗分别拧几下，这样才能拧得最紧；如果把一颗完全拧紧了再去拧其他螺丝，这块板根本就拧不到位。

管理人员还好办，成百上千来自农村，刚刚洗脚上田的员工又该怎么管？靠企业文化。