此时，外部宏观经济环境方面再次出现了巨大的变化。由于1993年、1994年国家开始出台政策抑制经济增长过快，到1996年，如洪水猛兽般的通胀终于被抑制，各行各业三四年前大量上马投产的企业突然变得产能过剩，供大于求，市场竞争变得激烈，价格战开始在各行各业出现，中国经济开始从卖方市场向买方市场转变。

饲料也不例外，行情一路下跌，三四年前冒出来的无数中小饲料企业销售也变得困难重重。此时，对通威而言，是冲进市场参与价格混战抢占市场重要，还是加强内部管理更重要？

刘汉元选择了后者。他分析道：“此时通威要采取的策略是‘质量始终如一，价格随行就市’，行情涨我们的饲料价格就涨，行情跌我们也跟着跌，保持合理的毛利和稳定的市场份额，我们的经营就是安全的。更为重要的是，在买方市场的竞争里，真正决定成败的是更具有技术含量的产品、更优秀的管理和更高的效率和服务，靠一种内在的力量来竞争。因此此时放慢扩张速度是最好的自我保护；市场紧缩之时，正是抓紧时间完善内部管理的好机会。”

1996年，一批原本兴旺的民营企业相继倒下。残酷的现实，再次给了刘汉元警示。“各领风骚三五年”难道真是中国民企的宿命？民营企业能不能做得更长久一点？这最终促使刘汉元决定放慢发展速度，静下心来，进行现代企业制度的建设和完善。

他有一个“开车理论”。“企业的扩张发展就像开车，除了踩油门加速，还要不时地踩刹车。稳健，对一个企业而言，才是最重要的生命力。”他说：“只有清醒者才能生存。”

想清楚这一切，刘汉元长长吁了口气。刚浮出水面的通威，再次潜入深海。