恰到好处的经销商管理

对现代企业制度下的基础管理重新梳理建设之后，通威的整体素质全面提高，体格强壮，为后来的全国性大规模发展和2004年成功上市，奠定了坚实的基础。

——为什么这一系列规章制度的制定主要是在1996 年及以后，而不是1992年或者更早？原因是：太早，通威还没有获得丰富的经营管理经验，对关键环节体会不深，制定的制度就可能不符合实际；只有大规模发展了四五年之后，对所有的人事物有了深刻经历，对各个环节怎样做是对的、错的，未来该怎样判断等，从刘汉元到高管到中层干部，都有了清楚的认识之后，这一系列管理制度才能准确、合理地制定出来，而不是盲人摸象、隔山打牛……

另一方面，1996年正好进入行业低谷期，天赐机会给刘汉元，让他在需要并有时间进行内部治理之时，利用已积累下的十来年的实力和丰富的管理经验来做这件事。而那些借1992年之势甚至更晚成立的竞争对手们，此时绝大多数实力和经验尚有欠缺，只能忙于应对市场危机。企业高下立判。

还有一个原因是，刘汉元出身农民，知道饲料这一生产资料对养殖户的重要性，必须实实在在地做到优质低价，因此他唯一能做的就是静下心来埋头去做好每一件事，而不是玩一些花里胡哨的噱头。面对农民，生产出来的产品，除了实在、厚道，还有什么可讲究的？

所以，在最艰难的1996年，大量饲料企业纷纷亏损倒闭之时，通威一手抓管理，一手抓销售，两手都硬，最终使销售收入增长了10%。进入1997年，刘汉元似乎该喘一口气了。

他似乎想看看抓了整整一年的基础管理，在1997年里能取得什么样的实际成效。不料，到夏天时突然爆发了东南亚金融危机！突如其来的危机席卷而过之后，他发现，这次金融危机简直是天赐良机，使通威可以对之前未曾兼顾到的经销商进行科学的培训管理——

1997年年底，金融危机带来的震荡已经波及内地，此时国内通货紧缩的滞后效应依然存在，市场消费本就不足，而企业出口骤降，大量产品转入内地销售致使内地市场竞争骤然白热化，市场彻底进入买方市场阶段。