饲料行业也不例外。此时，饲料经销商作为众多厂家倚重的出货渠道，一下变成了“香饽饽”，多个厂家之间常常为争夺同一家经销商而打得头破血流，纷纷给出了相当优惠的政策。这使大量经销商“拥市场而自重”，获得了更大的话语权，而大经销商更是产生了操纵厂家、坐收渔翁之利的心态——“渠道为王”，这就是买方市场的特征。

如果不处理好这一问题，企业就将变得非常被动、危险。有的饲料企业为了争夺经销商，不得不采取赊销或变相赊销（铺底）的销售政策，最后由于呆账、坏账过多而倒闭（这警示了通威在1999年大力整顿赊销行为）。最后激烈竞争的结果是，饲料全行业赢利水平大幅下降，和全国各行业一样，最后企业普遍薄利，又不得不想办法控制和削减经销商的利润空间。

所以1997年、1998年之后，各行各业大量企业直接插手销售渠道，“杀大户”、“扁平化”之声不绝于耳。

通威和经销商之间，也展开了一场博弈。

当年，刘汉元为了摆脱经销商的挟持，一方面，在依靠一系列刚刚制定的内部管理措施使通威具备了更强实力的基础上，又制定了一系列条例和规定并下发各经销商严格考核执行，如《经销商管理条例》、《关于经销商窜货、杀价的处罚规定》等5项措施。若不严格执行，要么进行经济制裁，要么取消经销商资格。

另一方面，通威主动进行渠道下沉，大力发展、培养和扶持乡、镇级的区域总经销，限制、削减县级（含县级）以上总经销商；同时大力发展大量的直销用户；并加强对经销商的培训，提高其经营能力和亲和力，提高其制度约束和对通威的认同感、归属感。通威还加强了对最终用户档案的建设和管理，直接控制用户资源。