日行20英里征程——出乎我们意料

在开始这项研究时，我们认为我们可能会看到10倍速公司通过积极追逐增长以及剧烈的、大规模的变革，来应对这个充满各种新机会的、变幻多端的世界，一次又一次地赶上并驾驭下一个大浪潮。是的，它们的确在增长，它们的确在成长的过程中追逐大好时机。但相比于10倍速公司，那些不甚成功的对比组案例公司在追逐增长上更加积极，而且所采取行动的规模更大、程度更剧烈。10倍速公司是我们所说的日行20英里征程概念的典范，它们通过长期的持续增长，稳健地实现了自己的业绩目标，而对比组公司则不然。

日行20英里征程并不仅仅是一个哲学理念，它与具体、明确、聪明且严格执行的绩效机制有关，而这些机制可以确保你不会偏离轨道。日行20英里征程会导致两种类型的自我施加的不适：第一，在困难条件下因坚定致力于高绩效而带来的不适；第二，在良好条件下因保持克制而带来的不适。

比如说，西南航空公司要求自己每年都实现盈利，即便是在整个行业都处于亏损时。从1990年到2003年，就整体而言，美国航空业在这14年间只有6年实现盈利。在20世纪90年代初，航空业亏损130亿美元，裁减雇员超过10万人，但西南航空公司依然保持盈利，而且没有解雇一个人。尽管航空业面临长期困难，其中也有一些大型航空公司破产，但西南航空公司还是创下了连续30年盈利的不俗业绩。