如果你意识到你正在进入微观管理，或已经被他人指控为微观管理，而你的组织并没有配套的机制来帮助你，你一定要相信，你还有希望。这虽然需要你更多地关注与努力，但你一定能做到。

利用这一章中的内容作为你的指导，首要的任务就是改变你的思维。回顾第二章管理模型的轮廓，了解你的主要职责是培训你的团队成员、监控他们所使用系统的效率以及必要时作出相关调整。下面这段“咒语”，可能会对你有所帮助：

组织里的每一个级别，都有各自不同的思维方式。

记住这个短句。想象自己抛弃那些在做一线员工时获得成功的思维，然后想象你看到自己开始一种新的思维，即一种让你成为协调员及训练者角色的思维。同样，还要想象自己正开始一个全新的工作（因为你确实是）。

把你提拔上来的人总希望你能够高质量地做好更多的工作，而当你确保把你所知道的一切通过培训传递给你团队中的每一个人时，你的情况才会更好。有时候，这就意味着需要你“在火车运行的时候给其喷漆”，抓住一切机会，在任何可能的地方开展培训。同时，一定要在“原产品”的差别特性、团队成员必须使用的“流程”以及如何解决问题等方面，对你的团队成员进行扎实的培训（见第十二章：持续培训，让每个人拥有足够的能力应对问题）。

无论做什么，都不要产生狭隘的想法，认为如果把自己知道的东西教给了别人，那就不需要自己了。这种想法很普遍，但是很谬论。当你的顶头上司看到你能够培训别人去做你做的事时，你在公司的价值就提高了，因为你正在复制你自己。

同样，当团队运转顺畅后，你要培训团队成员如何排除困难、解决问题，这样，你就可以有更多的时间完成更高层次的管理任务。如果没有其他事，你要花更多的时间谋划未来，这很重要，因为好的计划可以使危机与“火灾”带来的不利影响最小化。你的顶头上司希望你手下的团队能够运转顺畅，而且不需要经常去“救火”，因为这样，他们就不必为团队担忧。

你是不是认为你没有时间来培训你的团队？这里再给你另外一句“咒语”：

磨刀不误砍柴工。