记得当初上MBA 的时候，老师曾经说过拿破仑的一个用人标准：用忠诚和能力为坐标做一个二维图。最优的当然是忠诚度和能力都高的，最差的呢？很多人说是忠诚和能力都低的，但拿破仑却认为忠诚度低而能力强的人是最不能用的，应该马上枪毙，因为这样的人才会带来最大的破坏。从拿破仑的用人观我们可以看到，忠诚是放在第一位的。

那么，一个企业选择人才的方案应该是：1. 先看忠诚度。一个员工如果对企业没有认同感，那么他有没有能力对企业都是无益的。2. 而对一个对企业忠诚的员工，当我们需要将他提拔到更高的岗位时，才需要看他是否有这样的能力。一个人对企业的忠诚度从何体现呢？我想每个老板心中都应该有自己衡量的标准和方法，比如是否能站在企业的角度思考问题，是否敢于承担责任等。如果一个老板总是被人忽悠，那么很遗憾只能说你不适合当老板。

人才选出来了，如何才能留住呢？人都是会变的，他现在忠诚并不代表一辈子对企业忠诚，当他觉得付出得不到相应的回报时，自然会有想法。留住一个人无外乎三种手段：钱留人，事留人，情留人。具体说就是：合适的薪水，有希望的事业和同事之间的默契与感情。这三者我认为缺一不可，在企业发展的不同阶段可以有所侧重，但绝对不可偏颇。创业初期薪水无法开得太高，肯定就要靠后两者；当企业发展壮大了，仍是一味地展望未来，谈谈感情，我想也没有什么人能接受得了。

当然，企业的状况和个人的情况肯定有不完全匹配的时候，铁打的营盘流水的兵，总会有企业想留而留不住的人，也有想赶却不好赶走的人。回到周佳的问题上，招了12 人，留下了5 人，人才留存率达到40% 多，这还不满意吗？姑且认为这12 人都是有能力的人，难道这12 人都会对企业百分百忠诚吗？流水不腐，户枢不蠹。如果一个企业招来的人都能留下来，那这肯定是福利院了。一个企业应该有正常的人员流失，才能更加健康地发展，一个已经心有二志的员工，为什么要留下来呢？周佳

其实我们在后期也作过同业的数据统计分析，我们这个留才率在同业中属于中等，不好也不坏。正如大家提到的：管理培训生本身是一种好的方式，毕竟是自己一手培养起来的骨干员工，对公司的忠诚度肯定会更高。但是，问题在于忠诚是互动之后的结果。我们如何在面试挑选候选人的过程中加以识别，这挺让人头疼的。俗话说，知人知面不知心。我们在甄选过程中也加入了性格测试、职业测评等的评估工具，但总觉得忠诚是最难测评的。

所以，我们第二次管理培训生的招聘，就把战线提前到了大三和研一，在目标学校的目标专业设立“校园大使”这样一个角色。这一角色由该年级该专业的一位或几位优秀同学担任。他们在校园中负责日常企业宣传和企业活动组织的工作，一方面宣传企业文化，树立企业的良好形象；另一方面为我们做“线人”（这词听起来不太好），帮助我们推荐德才兼备的同学，也可以帮我们从侧面了解一些学生的操行，更准确地作出用人判断。