如果想看网络管理员卡伦的优先任务安排，或者要看辛迪或拉里的，只要在公司内网上查查电话号码，点击各人的名字即可。这种做法很有效，因为计划到期前几天，大家都会跑上去，看看自己的任务列表中还有哪些事情没做。如果别人的任务进展要根据我的情况来确定，我就会提前得到预警，他们会对我穷追不舍，而我也要确认自己的协作者清楚他们该为我做什么工作。

在一个大家都很争强好胜的公司，我曾经认为人人都能如期完成他们在OKRs的所有任务。事实证明这个假设是错误的。任务完成的成功率只有70%，这个数字表明我们过得太舒服了。拉里和谢尔盖向我们保证，完不成的任务不会计入绩效考评，因为如果那么办，我们将很不愿意承担风险。

OKRs迫使我们一年至少重新评估优先任务四次。如果我们这个行业有所变化，或者企业目标发生变化，我们必须提出紧急对策，并把这些对策置入系统当中。在我之前工作的报社，一项计划一旦开始执行，几乎没有可能半途而废。我曾经参与一项决策，认定报纸的社区新闻板块是白白往里扔钱，因而决定予以取消。可是，几个月过去了，竟然一直没有下文。在Google可不是这样。按照拉里和谢尔盖的期望，每时每刻的结果和产品是死是活，要以数据为基础，而不是凭感情来判断。

以OKRs作为衡量流程进度和个人成绩的标准，我对其功效感觉喜忧参半。在我自己的职责范围内发布产品，我可以独立完成，因为这不过是写写网站上的文稿，或是制订一下促销计划。但是，如果需要工程方面的资源才能完成一项计划，那我就会很吃力。例如，修补在线存储系统，改装汽车作为无线接入的移动站点（拉里的想法），启动一个附属项目，增加网站流量的网管支付报酬（也是拉里的想法），等等。

在辛迪召集的季度中期任务计划修正会议上，我开始研究同事们的报告以及画着不同颜色圆圈的OKRs任务。绿色表示已经完成或即将完成，红色表示遇到主要障碍或死胡同。公共关系部门的幻灯片看上去总是那么光鲜流畅，而我那些依赖技术的目标活像是在太阳底下工作的黄疸病患者。再看看最终结果，也不像是有进展的样子。在OKRs投入运行一段时间之后，我给报社的一位朋友发了一封电子邮件，其中写道：“我们突然之间成了一个目标十分明确的公司，让我觉得真能在这里干出点什么。”

齐心协力创建团队

“虽然在一些问题上存有争议，但是不会因此产生敌意。没有人会鹦鹉学舌般地人云亦云，也不会凡事都要寻找替罪羊。随着公司规模的不断增大，企业政治无疑也会出现，但就目前而言，人们都是心无旁骛地关注着如何把事情做好，根本没有心思去相互造谣中伤。”我在给另一位朋友的电子邮件中这样写道。

的确，我们有非常强烈的个人抱负，但却没有建立个人帝国的野心。即便有小冲突也是源自各人对自己观点的坚信，而不是争权夺利的欲望。我在这里丝毫看不到过去在其他公司目睹的那种恨不得人头落地的血腥战争。工程部管工程，市场部管市场。你站在界线的哪一边，一清二楚。不幸的是，我对企业政治会随公司规模扩展而出现的预言，没有把Google的成长速率考虑进去。不是我预想的几年时间，而是仅仅几个星期，第一个边界检查站就出现了。

辛迪在新千年到来之际，把我们部门内部的责任范围加以规范，她将市场营销分成两组 一组由藤井莎莉领导，另一组归我负责。不过，在部门与部门之间树起第一道藩篱的却是萨拉尔。