当我们探讨培养对公司的责任的时候，我们应该注意以下4个主要方面：

1. 创造一个人们愿意为之承担责任的公司。

2. 加深理解公司要想成功应必须达到的结果，使每个人为了获得这个结果而去努力。

3. 创建一种与公司的目标和战略相符合的薪酬、业绩评测体系。

4. 培养一个以结果为导向的解决问题的公司。

本章将讨论以上4个方面，重点是第一个方面。

热爱公司，才愿为公司负责

在培养他人对公司的责任感之前，首先要回答一个简单的问题：一个具备什么特征的组织，才能让你对它负责，给它承诺？我们向上百个不同公司、不同职位的人问过这个问题，他们的答案却惊人地相似。

人们会选择对具有以下特征的公司承担责任：

1. 具有清晰的有意义的方向性。

2. 具有（或者依赖于）一种他们所尊重的价值观。

3. 尊重他们和他们的贡献。

4. 具备包容性的文化。

5. 是自豪感的源泉。

6. 能让他们做一些有挑战性、有意义的工作。

我们曾经给3 000多个公司作过诊断，分析它们的战略构架（愿景、战略、组织结构、信息反馈和控制体系、薪酬体系）、公司文化和功能区域（包括市场和销售功能、人力资源和财务体系）和一系列重要表现（销售收入、利润、社区形象、士气等）。这些诊断发现，责任感相对较低的公司，通常在以上6个方面都存在问题。

给出一个清晰的发展方向

人们希望知道自己正在往哪个方向前进。对公司愿景、使命、目标和战略的清晰理解不仅给员工以安慰，还能让他们分享旅程中的激动。要让他们清楚自己作决定的背景，要让他们做出有创造性的贡献。在这个框架之下，雇员们才能奉献出自己的解决方案，才乐于运用自己的常识、经验、技能和判断力。同时他们也为自己所作的贡献感到自豪。

个人的责任感对于现代工作环境来说非常关键。同样关键的还有把获得良好表现所需要的方向感、目标和规则告诉大家。这种沟通需要多种确立方向的工具，以解释和传达领导者的愿景，使之成为有意义的指导以贯穿到整个公司中去。这些工具一般包括：

1. 对目标和核心价值的清楚表述。

2. 对未来愿景的激动人心的规划。

3. 对我们所在的行业和我们在市场中所处的地位的清楚表述。

4. 在一个较短时间内（如1~3年）能引导我们到达愿景的有战略意义的开创精神。

5. 要把传递愿景、战略和目标信息的工作程序和文本用具体词语表达出来，让那些在前线冲锋的人能够真正地看到、感受到。

这些工具是一种表现形式，它是帮助我们发展和传播愿景的文本和工作程序，且这些文本和工作程序都应该具备一个共同的元素：它们对公司的扩张和延伸提出了要求。它们不是简单地指出一条道路，而是为那些愿意加入的人提出真正的挑战。

愿景表述

一些世界领袖们很早以前就在为他们的人民提供愿景和激励。温斯顿·丘吉尔鼓励他的国民奉献血、汗水和眼泪，于是，他的国民奋而进行了历史性的努力。甘地、戴维·本·古里安、果儿达·梅厄、安瓦尔·萨达特、杰克·肯尼迪、马丁·路德·金等都能团结国民，促使伟大的人类发展事业奋进。伟大的商业领袖同样会用愿景激励员工，想想AT&T（美国电话电报公司）的西奥多·韦尔，通用汽车的阿尔弗雷德·斯隆，IBM（国际商业机器公司）的汤姆·沃森，苹果电脑的史蒂夫·乔布斯和通用电气公司的杰克·韦尔奇。如果你想成为领袖，就必须有一个愿景，你必须能看到这个愿景，并把它传达给你的员工。