请注意图3 2在术语使用上与图3 1不同。其中的关键词是“指派工作”和“可评测性”。通过操作计划，我们进入了“可评测性”的领地。这属于组织机构的范畴，而责任感则属于个人范畴。在公司中，当一个人交给另一个人工作的时候，“可评测性”就产生了。与“指派工作”同时的，是对被挑选做此工作的人的信任。对于一个经理人来说，挑战往往在于，他有时并不直接控制那些被指派工作的人，但他也要为他们的工作结果负责。图3 3就展示了经理人所受的挑战。

图3 3 经理人从决策者那里接受的任务以及他们为员工的工作所承担的责任

制订业务计划一般是从在整个公司范围内分发计划文档（也就是使命宣言和战略计划）开始的。基层团队的领导者阅读这份文档，然后确认哪一部分对它的团队来讲是一个挑战。他们可以制订一系列的战略、目标和行动计划，以表现他们的团队对实现公司整体目标所作的贡献。

当最高层的领导者接收到基层员工的反馈时，他们重新阅读，然后在某些方面做出协商和修改，然后把经过协商修改的文件返回到基层领导那里。这份文件就成为今后他们必须依照的任务计划。

然后，在财务预算的基础上，基层团队再计划他们为完成任务所需要的资源。财务上的规划也需要同样的步骤。财务规划的作用在于，它能进一步清晰和强化任务，测试战略和计划，以确保它们能对公司提供足够的价值。

在为澳大利亚客户工作的时候，格里·福斯特（Gerry Faust）设计了一个简短的练习，以帮助客户关注业务计划。他把公司的战略计划交给部门经理，让他们在公司的战略计划上重点写出他们的部门要达到的目标。等他们完成了这个工作，他就说：“现在，你们去制作一个文档，把你们将要采取的行动计划标注出来（工作由谁来做、什么时候做和如何做）。”他还建议那些部门经理与员工一起去确认重点强调的地方，并改进行动计划。

这些被重点化的公司战略文件与行动计划一起，回到高层决策者那里。决策者再逐字逐句地评估所有部门有战略创新的行动计划是否充分，并能保证成功。如果不是这样，就需要再作计划。高层决策者还得确认哪些战略性的因素没有得到落实。格里指出，这些无人讨论的因素也许会有着4个含意：

1. 这些是没有什么意义的东西，应该被删除。

2. 这些是对董事长或者董事会提出的要求。

3. 最好让某人把它们承担起来。

4. 有一些完全受不可控因素的影响，比如说神灵的帮助或者运气等。

这些办法和相关的步骤现在已经非常成熟，成为一个团队的基础，我们经常用这种方法来保证战略和业务计划得到真正的整合。整合计划这个过程（见图3 1）成功的关键就是所有的因素都要具有连续性，能够很好地配合在一起。从最高层到最底层，每个人的工作都与别人紧密衔接。从最底层到最高层，每个人都要保证另一个人的成功。

在公司的任何一个层次，对那些被分配任务的人来说，都必须理解任务的大致方向和特别指导。唯一不同的是，在公司内部，随着层级的从上到下，这种方向和指导变得越来越具体，从时间段上来讲也越来越短。一个首席执行官必须看到5~10年以后的前景，而一个部门董事只需要看到3~5年以后，到了部门经理一级，就只需要看到1~2年以后。