依据此次分析结果，南区的业务方向从遍地撒网转向每个业务人员筛选、锁定1~3个品牌重点跟进，以获取图纸和达成第一单为首要目标。

在巨大的销售压力下，董事会任命了一名从快速消费品行业转行过来的销售总监康先生，负责全盘的销售任务。康总通过前期区域走访，差不多三个月后，认可了华南以连锁店铺为主要服务对象的业务模式，要求华南尽快将该模式提炼总结，计划在全国有步骤地推广。同时要求，对没有进入到采购阶段的大项目全部停止跟进，清退不能跟上调整思路的部分从N公司挖过来的销售人员。

华南业务模式最后被总结为四套系统：

（1）客户开发的展会行销系统，在目标出现最多和最重要的地方找到客户；

（2） 客户维护的层级拜访系统，将涉及全国门店改造的项目有意识地变成“老板工程”；

（3）客户培养的会议培训体系，与飞利浦、欧司朗的光源合作成为品牌的卖点和会议合作的主要伙伴；

（4）客户落单的采集和售后管理体系，突破第一单的“1＋N”的模式，将售后资源与“N”配合。

与此同时，公司明确提出以培养照明设计型的销售人员为人力资源构架，以帮助提升商业店铺销售力为业务服务方向，销售人员的商务作用在这个业务模式中被降低，设计人员从后台画图人员转换为前台照明设计理念的传播者，“店铺照明系统服务商”的口号在公司得到贯彻。

考虑到公司目前仍是一个以销售为导向的公司，产品组织方式沿用陆总经理实施的方案，强调高价、高质、节能环保。考虑到产品价格比竞争对手高出5~10倍，品牌知名度又不如竞争对手强大，故在设计师提供的照明解决方案中，特意将产品节能性能带来的经济价值重点宣传，而不是停留在前期设计师对照明设计理念的沟通上。通过量化比较，在说服客户尝试第一单的机会把握上，以及帮助品牌方形成更加直观的印象上，效果明显比过去好。

以2005年联邦家具广场旗舰店营业厅的改造工程为例。