1976年，王永庆达成了这个愿望。他以台塑四宝（台塑、南亚、台化、台塑石化）每年的股利孳息信托，成立长庚医疗财团法人，一般通称长庚纪念医院，往后陆续开办林口长庚、基隆长庚、高雄长庚等各地分院。长庚纪念医院日后不仅成为全台湾经营效率最好、获利最高的医院（例如 2004年营收 337亿元，税后净利超过 67亿元），同时也成为全台第一家公开废除医院保证金制度、杜绝医师红包文化的大型综合医院。

从父亲身上，王雪红学到“付出就不求回报”的“公益”信念，然而，企业家和慈善家最大的不同在于，企业家更善于将资源有效地“给”最需要的人，并设立长久的机制，让这样的付出能长时间延续下去。而如何设立机制，这又是另一门学问。

公益信托和基金会

从父亲王永庆身上，王雪红学到成为真正企业家的第一个层次：懂得“给”，因为企业所得来自于社会，就应该回馈社会；企业的终极目标除了永续经营，更不能忘记担负“公益”的社会责任。然而，进阶到第二个层次：“有能力给”，如何培养“给”的能力，设立“给”的制度及永续的运作机制，更是关键。

为了建构长久“有能力给”的机制，王永庆生前费尽思量。多年前他就指示当时人在美国的三房长女王瑞华，针对美国石油大王洛克菲勒、卡内基及福特等大家族如何建构百年基业，维系家族企业及社会声望，进行多年的深入研究。

王永庆发现，上述三大美国企业，在第一代创业者奠定富可敌国的企业集团后，即使肇建先锋辞世，历经上百年的历史洗炼后，企业帝国的雄厚财力基础，至今在美国乃至全世界仍屹立不摇。他们的企业股权结构之所以牢不可破，正是因为成立了以“公益”为目的的“信托基金”，通过基金会的独立运作，使后代子孙即使握有股权却不能动摇企业最核心的经营权。

台湾家族企业的历史，与国际上众多百年以上的企业相比并不算长，但华人企业第一代创业家内心深处最大的梦魇之一，就是“富不过三代”。早期象征台湾富贵权力的五大家族，都无法摆脱这个魔咒。当台塑集团面对同样的问题时，能不能如同历经上百年考验的洛克菲勒家族一样，企业帝国在未来一百年仍能荣景不坠？在王永庆辞世一年后，台塑家族内部爆发子女争产争议时，跟随王永庆长达数十年的现任台塑董事长李志村，就曾经深深感叹：“还是老董事长有远见，他老人家早就预料会有这一天。”

当时二房长子王文洋通过律师和正式声明，公开发动追查父亲在海外达两千多亿的遗产的流向，以及五个信托基金管理委员会管理人的正当性，让整个台塑家族争产风暴完全台面化。