2.双内控运行结合点

双内控在运行过程中，应关注并厘清以下几个方面：一是管控过程中，管理者关注的目标是否能实现。控制过程的一部分就是将实际收效与计划进行比较，因此双内控既包括目标计划也包括过程控制。二是管控需要多层级合作。有多个分支的组织必须保证这些分支之间可以协调运行，尽管这种“合作”在许多控制系统中并不具体存在，有时是摸不着看不见的一种“无形”的衔接。三是管控目标与行动具有边际成本，高层管理者有可能认为公司内控成本“偏高”，因此，若能做到以适当投入就可保证职责的基本履行，不失为一种恰当选择。四是双内控是多个子系统的有机结合体，这就要求双内控运行中的管控系统需要通过一系列的控制元素来实现目标，如绩效评价系统、营销管理系统等，从而引发出相关的修正行动。管理控制有时来源于不同个体的认知，如人们往往以自己感知的战略目标及计划行事，而非完全按照从管理者那里得到的明确且机械的指示行事。

3.双内控运行着眼点

管理是在组织行为中发生的若干类型的控制集成，包含战略制定、管理控制和任务控制等。双内控管理是介于战略制定和任务控制之间的一种智慧型管理控制方式，它是现代企业未来发展的方向。双内控管理关注的核心是战略执行，它是战略实施的重要工具之一，而且必须通过组织结构、人力资源管理和公司管理文化来实现。以双内控管理的分离与制衡性为立足点，双内控管理的运行包括三大视角：

（1）反馈性视角：是双内控模式下最常用的管控方式，即将实际工作成果与控制标准相比较，找出偏差并加以分析，拟订和执行纠偏方案，最后达到预期效果。反馈性视角为管理者提供了计划执行效果的真实信息，如果反馈显示的现实与标准偏差很小，说明计划目标已经达到；如果偏差较大，管理者应该利用这一信息使新计划制订得更为有效。反馈性视角还可以增强员工的积极性，因为人们都希望获得较好的绩效评价。当然，反馈控制系统的缺陷有时也比较明显，管理者获取信息具有滞后性，在管理者得到实际执行情况的信息反馈时，损失可能已经发生，机会可能错过，只能采取“亡羊补牢”式的纠偏措施。