我说：“安迪，这点我还是做不到。我需要先讲述一下这个过程是如何在另一个完全不同的行业里发生作用的，这样你就能明白了。”于是，我讲了一个轧钢业的故事：以美国纽柯钢铁公司为首的一些小钢铁厂破坏了当时钢铁市场的秩序。这些小钢铁厂首先攻入最低端市场（生产钢筋或螺纹钢筋），再一步步向高端市场（生产钢板）迈进。最后，除一家之外，所有传统大型轧钢厂都破产了。

我刚讲完小钢铁厂的故事，格鲁夫就说：“我明白你的理论对英特尔公司意味着什么了……”接下来，他清晰地表达了英特尔公司将实施低价“赛扬处理器”进入低端市场的策略。

作为哈佛商学院教授，我曾经无数次被别人问到他的公司该采取怎样的策略，对于这种类似的提问交流环节，我也曾思考了许多次。大家试想一下，如果我直接告诉安迪·格鲁夫，给他想要的答案——告诉他应该怎样考虑微处理器的业务，他就会疏于思考对于他而言什么才是最重要的，同时也会忽略他们公司自身所处的情况，甚至会到比我对英特尔公司了解还少的程度。

相反，我并没有直接给他答案，我只告诉他要如何去考虑问题。这样一来，他自己就做出了一个大胆的决定，决定了要做什么，并以他自己的方式去做。这就是中国人所说的“授人以渔”而非“授人以鱼”，告诉方法让人们去捕到自己想要的鱼，比直接把鱼给他们更有效果，更有意义。

与格鲁夫的这次会晤改变了我今后回答问题的方式。每当人们问我公司该采取什么策略时，我很少直接给出答案。相反，我会在脑海里把问题按我的理论过一遍，然后就知道这个理论告诉我的，很可能就是这个行动将要带来的结果。为了确保他们能真正明白我的理论，我会向他们描述这个模式是如何在另一个完全不同的行业或状况下发生作用的。这样就能帮助他们理解这个理论是如何起作用的。通常，人们会跟我说：“好的，我明白了。”这时，他们会比我洞察到的多得多，从而自己找到问题的答案。

一个好的理论是具有普遍适用性的，它是一种规律，比如：什么事情导致什么结果、为什么会这样等。为了说明这点，我再举一个例子。在我和安迪·格鲁夫那次会面后的一年，我又接到了威廉·科恩的电话，他是克林顿政府时期的国防部长。

他说他读过我写的《创新者的窘境》这本书，接着他问我：“您能否来一趟华盛顿，跟我和我的同事谈谈您的研究？”

对我来说，这是个千载难逢的机会，一生只有一次。当科恩部长对我说 “这是我的同事”时，我简直惊呆了。我曾设想过一些少尉军官和大学实习生站在我面前，但是，当我走进国防部会议室时，发现参谋长联席会议成员全部坐在最前排，然后依次坐着陆军、海军、空军总司令，再往后面坐着司令以下的成员——副司令和助理。科恩部长说这是他首次将所有向他直接汇报的下属召集在一起，他要我开始讲解我的研究。