这个销售员并不是刻意要对抗古德温的意思，事实上，他是完全按照公司的要求来做的——销售能给公司带来高回报的产品。

古德温知道，这种掌上超声仪对公司长期而言有着巨大的潜力，甚至也许会超过笔记本型超声仪取得的成功。问题在于，销售员的薪水很大一部分都来自提成——销售额与毛利润的一部分。销售人员从销售笔记本型超声仪中得到的提成比销售掌上型的要高得多。换言之，古德温认为销售员的耳朵听到了他清晰的指示，但是薪水系统的高声指示却钻进了销售员的另一只耳朵。

资源配置是最关键的环节

这种冲突不是有意的失察，不仅索诺声，几乎所有公司都有这种情况。这种自我矛盾的现象普遍存在，这个问题在我以前的研究中被命名为“创新者的窘境”。索诺声公司的收益表突出了所有经营过程中产生的成本，也列出了每天需要创造多少收入才能支付这些成本——想让数以百万计的人在保健产品的质量和成本方面得到改进，就不得不这样做。销售人员卖5台iLook的利润，才相当于卖1台Titan的利润。

凯文·古德温和他的销售人员全力对付的这个问题是最有挑战性的一个问题——这些看来合理的问题其实并不合理。有时这些问题还会出现在同一个公司的两个部门之间，例如在索诺声公司，从公司总裁的角度看来合理的东西，在销售员看来就不合理了。对工程师合理的东西，比如把尖端性能做到产品里，比公司目前最好的产品还要精良，性能还要好，价格也更贵，而这刚好与公司的战略逻辑相左，因为公司希望制造体积更小，客户能买得起的产品。

当同一个人需要面对下面的冲突时，会很烦恼，比如：长远看来正确的决定，在短期看来并不合理；公司设定的非目标客户恰恰是合适的目标客户；公司主推的产品在市场上并不受欢迎，等等。

索诺声案例谈到了战略过程的最后一个组成部分——资源配置。

在前面一章，我们介绍了在周密计划和应急计划之间做出决定的概念，在这一章中，我们将探讨得更为深入，因为在战略制订过程中，资源配置是最关键的。资源配置过程决定了要资助、实施哪个新方案，是周密方案还是应急方案，哪个方案不应分配资源，等等。任何公司里与战略相关的事情都只是个意向，只有到了公司分配人、财、物的阶段才会有所不同。公司的愿景、计划以及机遇，所有这些威胁和问题，都想得到人、财、物方面的优先重视，彼此相互竞争，争取成为公司真正实施的战略。